Интервью

«Мы любим решать интересные задачи»

Генеральный директор «Газпромнефть-Аэро»
Владимир Егоров

14.10.2016

«Газпром нефть» совместно с «Ъ» запустили проект «Люди дела». Этот проект создан для продвижения ценностного предложения работодателя (EVP), которое раскрывается через философию конкретных людей, сотрудников компании. Первое в цикле — интервью с генеральным директором компании «Газпромнефть-Аэро» Владимиром Егоровым

Несмотря на то что «Газпромнефть-Аэро» появилась на рынке меньше десяти лет назад, компания уже является лидером рынка обеспечения авиатопливом и география ее присутствия очень широка — более 170 аэропортов мира. Какой вы видите дальнейшую стратегию развития компании, к чему она будет стремиться и благодаря чему произошел такой активный, действительно бурный рост?

С момента создания компании мы сделали ставку на эффективные инвестиции в развитие бизнеса и внедрение передовых технологий. С самого начала деятельности, с 2008 года, мы выбрали стратегию, в соответствии с которой позиционируем себя как международную компанию. Это значит, что мы выполняем заправки воздушных судов и российских, и иностранных компаний как в России, так и за ее пределами. Мы сразу взяли курс на сотрудничество с Международной ассоциацией воздушного транспорта, что дало неплохие результаты.

Какой объем средств был инвестирован в развитие?

Компания существует почти девять лет, за это время мы инвестировали в модернизацию топливной инфраструктуры российских аэропортов примерно 19 млрд руб. Сейчас мы располагаем сетью топливозаправочных комплексов в 45 крупнейших аэропортах России и стран СНГ Содружество Независимых Государств — бывшие республики СССР, кроме Латвии, Литвы, Грузии и Эстонии. Перейти к словарю . География обширная — от Дальнего Востока и до Калининградской области. Нефтеперерабатывающие заводы «Газпром нефти», которые находятся в Омске, Москве и Ярославле, позволяют бесперебойно и своевременно обеспечивать все эти топливозаправочные комплексы качественным топливом. На протяжении последних лет четырех мы занимаем около 25% российского авиатопливного рынка, являемся лидерами по объемам розничной реализации. Дальнейшее развитие предполагает продолжение расширения сети топливозаправочных комплексов. К примеру, совсем недавно мы приобрели топливозаправочные комплексы в аэропортах Чукотки — это Анадырь, Певек и Кепервеем. И планируем их модернизацию до 2018 года.

Вы возглавляете «Газпромнефть-Аэро» с момента создания. Как компания выходила на основные рынки и какие трудности пришлось преодолеть?

Напомню, что компания «Газпромнефть-Аэро» была образована в декабре 2007 года, то есть через год у нас будет юбилей — десять лет. Основная работа началась в 2008-2009 годах. Сначала у нас в активах был лишь один топливозаправочный комплекс в Новосибирске. Следует отметить, наверное, тот факт, что «Газпром нефть» (когда авиатопливный бизнес еще не стал отдельной компанией) была первой, кто в 2006 году ввел в России формульное ценообразование на авиатопливо, заключив соответствующий контракт с «Аэрофлотом». Мы долго шли к этому, долго обсуждали, как будет выглядеть этот контракт, какие маркеры будем применять, определяли основные позиции.

Но серьезным вызовом для нас послужило то, что сеть топливозаправочных комплексов ( ТЗК Топливно-заправочный комплекс Перейти к словарю ) было необходимо создавать практически с нуля. А активов, которые можно было купить, не было. Поэтому мы заключали договоры хранения с аэропортами, параллельно продолжая искать возможности для приобретения или строительства ТЗК. В 2010 году начали строительство собственного топливозаправочного комплекса в Шереметьево и можем по праву гордиться созданным: сейчас на всем постсоветском пространстве это самый современный ТЗК. Инвестиции составили около 2 млрд руб. Также с нуля был построен комплекс в Томске.

Мы сразу поставили себе очень высокую планку, старались впитывать весь передовой опыт — и российский, и мировой. И здесь для нас было полезным взаимодействие с Международной ассоциацией воздушного транспорта. Ну и, безусловно, одним из серьезных вызовов был кадровый голод: мы не могли найти персонал, учили людей сами и привлекали к сотрудничеству учебные заведения. Сейчас этот вопрос решен, у нас работает учебный центр на базе Ульяновского института гражданской авиации, с 2011 года там прошли обучение около 500 сотрудников нашей компании.

Владимир Егорович, но в конечном счете такое обучение — это все равно достаточно большие затраты для компании. Зачем это нужно бизнесу, если в стране есть специализированные учебные заведения, а здесь приходится тратить собственные средства?

Наша философия в том, что всегда нужно быть на полшага впереди наших партнеров, коллег, конкурентов. А для этого важно иметь квалифицированный персонал, который будет знать все самое лучшее, полностью владеть передовым опытом и технологиями. Здесь, безусловно, не жалко потратить деньги на обучение молодых специалистов еще со студенческой скамьи. Здесь есть синергетический эффект, и я считаю, что он вполне оправдан.

А как вы считаете, что важно для сотрудников компании «Газпромнефть-Аэро»?

Коллектив у нас достаточно молодой. Если взять в целом по группе компаний с ее численностью чуть менее 2,5 тыс. человек, то средний возраст составляет чуть больше 41 года. Если говорить только о центральном офисе, то здесь средний возраст еще ниже — порядка 35 лет. Безусловно, ребята все амбициозные, и, я думаю, здесь очень важно сохранить их желание развиваться, расти, идти вперед — мы это поддерживаем. Все, что касается кадровых вопросов, карьерного роста, в компании приветствуется.

Один из интересных трендов современного времени — это забота об экологии. Все понимают, что это важно, ну или по крайней мере понимают на общечеловеческом уровне. А как этот вопрос соотносится с философией «Газпромнефть-Аэро»?

Все наши активы отвечают современным требованиям с точки зрения экологической и промышленной безопасности. Мы не стоим на месте, постоянно совершенствуемся, продолжаем строить новые объекты и реконструировать имеющиеся. В нашем самом современном комплексе — Шереметьево — работают очистные сооружения, качество воды из которых соответствует требованиям для водоемов рыбного хозяйства. Естественно, не везде нужна такая степень фильтрации, и здесь мы скорее опережаем требования, но еще раз хочу подчеркнуть, что это действительно серьезный вопрос, мы ему уделяем очень много внимания.

Ну и, наверное, заключительный вопрос с моей стороны: в чем основная задача гендиректора как главы компании, в чем вы видите свою главную функцию?

Я всегда считал, считаю и буду считать, что основная задача руководителя — уметь повести сотрудников за собой. Уметь «заразить» людей, чтобы они шли за тобой, чтобы у вас была единая философия. Вот тогда будет единая команда и тогда, собственно, можно выполнить любые задачи. А решать интересные задачи мы любим.