Интервью

«В России, в отличие от Запада, можно быть пионером в отрасли»

Глава департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти»
Сергей Вакуленко

24.11.2016

В студии Алексей Киселев. И сегодня в программе «Люди дела» мы поговорим с главой департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергеем Вакуленко. Сергей, здравствуйте.

Здравствуйте.

Среди прочих ваших обязанностей вы в компании «Газпром нефть» отвечаете за стратегию, перспективное развитие компании, расчет рисков, аналитику рынка, построение прогнозов. Что самое сложное при долгосрочном планировании на российском рынке?

Я не думаю, что есть большая разница между моей работой и работой моих коллег в BP, в Shell, то есть речь идет не только о российском рынке. Для нас всех ключевым является вопрос — что будет с нефтью как с топливом, что будет с мировой энергетикой, насколько долго нефть еще будет востребована. Дело в том, что проекты, в которые мы вкладываемся, которые мы запускаем, осуществляются на протяжении 40–50 лет. Соответственно, нам приходится думать на очень дальнюю перспективу. На это влияют самые разные вещи, начиная от проблем с климатом, развитием альтернативных технологий и кончая долгосрочными прогнозами того, как будет развиваться мировая экономика. И оценить вот эти перспективы, наверное, самое трудное.

Но это если говорить о проблемах глобального рынка. Можно выделить какие-то сугубо российские истории?

Для России все нужно умножать на два, потому что в большинстве других стран налоговая, фискальная и прочая политика государства для нефтяных компаний — это перемена экзогенная, от нефти слабо зависящая. А в России, поскольку нефть — это существенный донор государственного бюджета, развитие российской экономики и уровень налоговой нагрузки тоже очень сильно зависят от цены на нефть. Поэтому здесь такая рефлексия второго уровня начинает наблюдаться.

И особое внимание приковано к этой отрасли, естественно.

Да, разумеется. То есть нефтянка в России больше, чем нефтянка.

Тем не менее нефтяников в России очень и очень любят. А насколько вы опираетесь на прежний опыт компании при построении прогнозов на будущее?

Главное, на что мы опираемся здесь,— это компетенция, взгляд на то, что компания умеет делать, как умеет отвечать на те или иные возникающие вызовы. И здесь, пожалуй, важнее даже не набранный набор активов, неодушевленных вещей, а то, как организация и люди, работающие в ней, могут решать новые задачи, отвечать на вызовы. Активы, месторождения, заводы — это все очень важно, мы развиваем их, конфигурируем так, чтобы они могли работать в самых разных внешних обстоятельствах. Но главное — это, конечно, люди, команда, которые мобильны, гибки и смогут найти решение, какая бы проблема ни встала.

Стратегии и инновации связаны так, что то, как будет выглядеть отрасль через 20—30—40 лет, очень сильно завязано на технологический прогресс. Кстати, не только технологический, но и в том числе организационный

Хочется затронуть тему некой методологии и общих стандартов. Можно ли как-то подстроить долгосрочное развитие компании, загнать его в некие рамки, подогнать под некую методологию и стандарты?

Существует множество, десятки разных подходов к методологии разработки стратегии. Вот компания BCG написала книжку «Для вашей стратегии нужна стратегия», в которой перечисляются эти сотни подходов. На самом деле методология, с одной стороны, есть, но это способ, который позволяет собрать разрозненные способы прогнозирования в какую-то стройную систему. Мы внедрили подобное у себя в основном для того, чтобы у нас была общая система координат, единый набор подходов, позволяющих сравнивать планы проектов в разных отраслях бизнеса, позволяющих одинаково думать над тем, как нам строить, скажем, новую заправку, покупать новое судно-бункеровщик, или бурить новую скважину, или прокладывать профиль сейсморазведки. На каком-то достаточно высоком уровне абстракции это делать можно, а дальше, будучи живыми, разумными людьми, мы гибко меняем эти подходы под специфику конкретного бизнеса.

Можете дать, хотя бы приблизительно, хайлайты, какие-то основные точки этой общей для всех стратегии, каким образом это приводится под единый знаменатель?

Первое, от чего мы идем,— это условие, что все проекты должны обеспечивать достаточный возвратный капитал. Второе — это условие, что все проекты работают в единых сценарных условиях вне зависимости от цен на нефть, курса доллара и всего остального. При этом мы никогда не смотрим на единую цену на нефть, мы не занимаемся ее прогнозированием. У нас есть три сценария — высокий, средний, низкий. Под каждый из них есть история, которая описывает, как бы мог развиваться мир, чтобы результатом была такая цена на нефть. И соответственно, все проекты описывают себя вот в этом едином базисе, на единых предпосылках. А дальше у нас есть подходы к тому, как рассматривать риски, неопределенности, как смотреть на внешние и внутренние факторы развития, и, соответственно, мы можем достаточно равно с одинаковыми подходами смотреть, как проекты справляются с вызовами внешней среды, а также технологическими и политическими вызовами.

А каким образом совмещаются стратегия и инновации? Ведь далеко не все какие-то нововведения у нас получают в конечном счете путевку в жизнь и вообще в принципе оправдывают ожидания. Где здесь найти точку некоего здравого баланса?

Стратегии и инновации связаны так, что то, как будет выглядеть отрасль через 20—30—40 лет, очень сильно завязано на технологический прогресс. Кстати, не только технологический, но и в том числе организационный. Инновации бывают не только технические, не обязательно изобрести что-то новое, а можно по-новому организовать работу, поэтому связаны они неразрывно. Опять-таки, планируя жизнь на ближайшее столетие, важно понимать, какие технологии тогда будут важны, важно понимать не только, в какие проекты физически мы инвестируем, но и то, как и в какие новые умения и технологии мы вкладываемся.

В нашем департаменте работают люди с разным опытом. Главное, что их отличает,— это открытый взгляд на вещи, готовность учиться новому и подвергать сомнению практически все что угодно, синтезировать и приходить к ответу, а потом идти дальше, даже когда ответ найден

Есть ли, по вашему мнению, в России возможность самореализации для людей с хорошим зарубежным образованием? Или такие люди все-таки чаще слышат о своей избыточной квалификации, да, overqualified? На самом деле, поясню свой вопрос для слушателей: за плечами у Сергея сразу несколько программ в престижных учебных заведениях мира, среди прочего это степень магистра права и дипломатии во Флетчерской школе — это одна из школ Гарварда.

Сейчас точно можно достойно применить свои таланты. Если почти 20 лет назад, когда я оканчивал школу, можно было говорить, что проблемы, с которыми сталкивался российский бизнес, настолько специфичны, что западное образование не может дать непосредственные посылы к действию. Сейчас же российская экономика, российские предприятия находятся абсолютно в канве международного бизнеса, и задачи здесь ровно такие же, с которыми сталкиваются их однокашники, поехавшие работать в Корею, в Англию или куда угодно еще. Но в России работать интереснее потому, что здесь есть много шансов построить самому что-то новое и интересное. Когда работаешь в устоявшейся бизнес-среде на Западе, не уходит ощущение того, что служишь наладчиком рядом с великолепным, прекрасным, продуманным, хорошо построенным механизмом — ну там маслица надо куда-нибудь капнуть или вот колесико вернуть на предыдущее место. Но при этом существует очень сильное ограничение, потому что все придумано, все построено 10—20—50 лет назад. А здесь есть шанс построить что-то XXI века самому с нуля, и это очень интересно.

Хорошо. А как к специалистам, которые продолжили свою карьеру в России после получения зарубежного образования, относятся за рубежом? Можно ли выйти на какие-то новые для себя горизонты, как раз таки пройдя школу опыта в России?

Думаю, что можно.

То есть это даже скорее перспективная история получается?

Да, потому что опять-таки это опыт построения чего-то нового в достаточно непредсказуемой ситуации, это не повторение одних и тех же паттернов и моделей, это не прохождение еще раз по очень натоптанной тропе, которое регулярно совершают люди на Западе, это пионерская работа.

А вы отправляете своих сотрудников куда-либо учиться или повышать квалификацию, в российские вузы или иностранные? Возможно, компания даже что-то субсидирует в данном случае, поддерживая таким образом сотрудников?

Да, у нас много образовательных программ самого разного уровня: есть корпоративный университет, в котором учат по специализированным программам, которые на самом деле являются адаптацией учебных программ бизнес-школ: Стокгольмской, «Сколково», ряда других. Есть специализированные курсы — в том числе и с провайдерами международными или российскими — по управлению проектами. Учась на них, люди получают очень много контента, но при этом без отрыва от производства. Здесь также важно, что эта учебная программа заточена под конкретные нужды и под те конкретные проекты, с которыми они работают. Она гораздо более приземленна, гораздо менее абстрактна. Но кроме этого люди ездят и на стандартные обычные программы, как правило Executive MBA. Были случаи, когда сотрудники учились и в Гарварде, и в Швейцарии, периодически уезжая на модули по неделе-две, и компания этому тоже помогала.

Часть нашей функции в компании — задавать неудобные вопросы, которые люди предпочитают самим себе не задавать

А какая команда, по вашему мнению, нужна для построения собственно долгосрочных прогнозов, для разработки стратегии и какой квалификацией, главное, в данном случае должны обладать люди?

В нашем департаменте работают люди с разным опытом: и окончившие Губкинский университет, и человек, который несколько лет работал генеральным директором актива на севере Западной Сибири, и выпускник, получивший американский MBA, и человек с кандидатской диссертацией по экономике, и ребята помоложе, выпускники Физтеха. Главное, что их отличает,— это открытый взгляд на вещи, готовность учиться новому и задавать правильные вопросы, подвергать сомнению практически все что угодно, синтезировать и приходить к ответу, а потом идти дальше, даже когда ответ найден. С другой стороны, нужно понимать, что мир может быть сложнее и богаче, чем нам в любой момент кажется. То есть это сплав теоретических знаний, практического опыта, знаний экономики и отрасли.

И умения задавать вопросы там, где, казалось бы, их задавать нельзя, да?

Да. Наверное, часть нашей функции в компании — задавать неудобные вопросы, которые люди предпочитают самим себе не задавать.

Ну это замечательно, это нам как раз таки, журналистам, очень и очень знакомо. Сергей, позволю себе небольшой личный вопрос: насколько я знаю, вы участвуете в программе «Что? Где? Когда?», и это для души или это развитие? И вообще, нужно ли приобщать свой коллектив, своих сотрудников к подобного рода мероприятиям?

Я действительно играл в «Что? Где? Когда?» в Чайном домике в Нескучном саду, тому уже, наверное, лет семь или восемь, мы тогда проиграли, и больше я за столом в телепрограмме не оказывался, хотя там бываю время от времени, в домике, в качестве члена клуба. Я играю в «Что? Где? Когда?» и вне телеэкрана, я даже был пару раз чемпионом России — это спорт такой. Это для души, мне просто это очень интересно брать некий комплекс знаний, которым обладаю я, сводить его, получать ответ вместе с очень интересными людьми, с которыми я играю в одной команде.

Спасибо. В программе «Люди дела» сегодня мы общались с главой департамента стратегий и инноваций «Газпром нефти» Сергеем Вакуленко.