Кредо лидера

Заняв лидирующие позиции на рынке ГСМ Среднего Урала, свердловские дилеры «Газпром нефти» ведут активную борьбу за клиента

Рынок нефтепродуктов экономически развитой Свердловской области всегда был предметом повышенного интереса крупнейших отечественных игроков топливного сектора. В результате, больших успехов в борьбе за интенсивного покупателя добилась «Газпром нефть». Сегодня ее доля только в самом перспективном сегменте — розничном — составляет 43,8%. Ближайший конкурент, «ЛУКОЙЛ», отстал более чем в 2 раза. «Газпром нефть» находит ресурсы для того, чтобы регулярно наращивать свои показатели: только за 8 месяцев нынешнего года рост объемов розничных продаж составил 12% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. При этом емкость свердловского рынка на протяжении последнего времени практически не меняется (по данным на конец 2005 года — более 1 млн. тонн).

Достойные показатели компании на Среднем Урале во многом обеспечены усилиями ее крупнейшей местной «дочки» — ОАО «Свердловскнефтепродукт», наследника местного отделения Госкомнефтепродукта РСФСР. Доля этого предприятия в общей сбытовой сети «Газпром нефти» составляет 14%. В состав компании «Свердловскнефтепродукт» вошел в 2000 году. Таким образом, «Газпром нефть» приросла мощной сетью реализации, включающей 24 нефтебазы и 94 АЗС, расположенных фактически во всех уголках Свердловской области. Немаловажной составляющей успеха «Свердловскнефтепродукта» стала креативная команда, усилиями которой предприятию удалось сохранить, реанимировать и адаптировать свои мощности к жестким требованиям рынка, а в результате органично вписаться в структуру динамично развивающейся «материнской» компании.

Наша беседа — с генеральным директором ОАО «Свердловскнефтепродукт» Николаем Кузиным.

Бремя наследства

Николай Александрович, лидерские позиции «Свердловскнефтепродукта» на рынке Среднего Урала признают даже конкуренты. Правда, с оговоркой: мол, легко быть лидером, когда тебе в наследство досталась вся инфраструктура ГСМ советских времен. Признайтесь, в этом утверждении есть доля истины?

«Наследство» — это громко сказано. Жаль, вы не видели, в каком состоянии оно нам досталось! Две сотни объектов, многие из которых назвать автозаправочными станциями можно только с натяжкой. Внешний вид, оборудование оставляли желать лучшего.

Можно было, наверное, сдать заправки и базы по кускам в аренду или в собственность частным компаниям. Однако, руководство области, в чьем ведении тогда находилось предприятие, решило иначе: сохранило целостность системы, и, насколько позволяли возможности, привело ее в пристойный вид. Право на лидерство компания доказала только после вхождения в состав «Газпром нефти», когда окончательно преобразилась и вышла на качественно новый уровень работы. У нас рынок, а конкуренция на нем очень жесткая. Это в советские времена, будучи монополистом, можно было не заботиться о качестве и сервисе. Сегодня потребитель стал разборчив. И если бы мы не обеспечили наши АЗС и нефтебазы топливом и услугами надлежащего качества — давно бы вылетели с рынка.

Учитывая размеры вашей компании, сделать это наверняка было непросто?

Естественно. Чтобы модернизировать и реконструировать наши АЗС и нефтебазы в соответствие с требованиями, предъявляемыми рынком, потребовались колоссальные усилия — и финансовые, и организационные. Судите сами, с 1998 года мы построили 22 новые АЗС, реконструировали 47, модернизировали 21. Объем капитальных вложений, направленных на эти цели только в 2006 году, составил более 150 млн. руб. В целях снижения затрат и повышения эффективности бизнеса сократили количество нефтебаз вдвое. При этом объемы продаж в натуральном выражении возросли с 1997 года в 2,5 раза.

КУЗИН НИКОЛАЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ.

Родился в 1960 году в Североуральске (Свердловская область). Окончил Уральский лесотехнический институт по специальности инженер-технолог. Работал по распределению на заводе ДСП в Усть-Каменогорске (Казахстан), прошел путь до главного инженера. В нефтяной отрасли — с 1993 года. С 1994 года — в системе «Свердловскнефтепродукта», работал директором Североуральской нефтебазы. С 2001 года — технический директор «Свердловскнефтепродукта», с мая 2004 — первый заместитель генерального директора. С февраля 2006 года — генеральный директор компании.

ОАО «Свердловскнефтепродукт» вместе с еще одним дилером «Газпром нефти» — ОАО «Екатеринбургнефтепродукт» является основным поставщиком нефтепродуктов в Свердловскую область. Предприятие основано в 1936 году, как Шарташская нефтебаза в подчинении Пермского Управления. Изначально представляло собой сеть баз, куда нефтепродукты доставлялись подводами и отгружались потребителям бочками. Лошади в качестве транспортных средств стояли на балансе предприятия до начала 1960-х. В апреле 1961 года нефтебаза была реорганизована в Свердловское Управление Главнефтеснаба РСФСР. В его состав вошли 17 распределительных железнодорожных нефтебаз, 22 филиала нефтебаз, из них 10 железнодорожных и 2 АЗС, расположенных на территории Свердловской области. Родное название — «Свердловскнефтепродукт» — предприятие получило в августе 1988-го, после преобразования в объединение в составе Госкомнефтепродукта РСФСР. В июне 1994-го было акционировано. Контрольный пакет до 2000 года находился в ведении правительства области, после чего «Свердловскнефтепродукт» вошло в состав «Сибнефти» (ныне — «Газпром нефть»).
«Свердловскнефтепродукт» осуществляет розничную реализацию через собственные автозаправочные комплексы, работающие под маркой «Сибнефть», и нефтебазы. Среди постоянных клиентов компании — крупнейшие металлургические холдинги, работающие на Среднем Урале («УГМК», «Евраз», «СУАЛ»), предприятия дорожно-строительной отрасли («Трест Уралтрансспецстрой», «Магистраль»), муниципальные предприятия администраций городов Свердловской области, предприятия энергетического комплекса («Территориальная генерирующая компания № 9»), предприятия сельского хозяйства и другие.
«Свердловскнефтепродукт» обеспечивает ГСМ до 90% сельхозпроизводителей Среднего Урала. В 2006 году предприятие стало лауреатом Главной Всероссийской премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Выдающиеся предприятия малого и среднего бизнеса».

Клиент повышенного спроса

Существует ли на данный момент потенциал роста? Ведь рынок не растет, да и клиенты разобраны...

Социально-экономическое состояние Свердловской области

СВЕРДЛОВСКАЯ ОБЛАСТЬ — пятый по величине в России и крупнейший регион Урала, расположенный на границе между Европой и Азией.

ТЕРРИТОРИЯ ОБЛАСТИ — 194,86 тыс. кв. км.

ОБЛАСТНОЙ ЦЕНТР — г. Екатеринбург (1320,7 тыс. жителей). Всего на территории области расположено 47 городов, 99 поселков городского типа, 1886 сел и деревень. Население области составляет 4,67 млн. человек. Доля трудоспособного населения — 62%, городского — 87,9%, плотность населения — 24 человек на кв. км.

ГЛАВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦЕНТРЫ помимо Екатеринбурга — Нижний Тагил (437 тыс. жителей), Каменск-Уральский (207 тыс.), Первоуральск (165 тыс.). Свердловская область является одним из крупнейших в стране транспортных узлов, располагает мощным промышленным комплексом и занимает четвертое место в стране по объему промышленного производства: концентрация промышленного производства превышает общероссийский уровень в 4 раза и составляет около 80% дохода области. По данным Министерства экономики и труда Свердловской области, в структуре промышленности высокий удельный вес занимают металлургический (57,6%), машиностроительный (17,5%) и топливно-энергетический (10,1%) комплексы. Также развиты химическая, нефтехимическая, лесная и деревообрабатывающая промышленности, электроэнергетика, производство стройматериалов.

ВАЛОВОЙ РЕГИОНАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ Свердловской области в 2005 году составил около 461 млрд. руб., денежный доход на одного жителя — 7950,4 руб./мес.

Потенциал для качественного роста сохраняется! Я говорю, в первую очередь, о розничном сегменте — именно ему сегодня, согласно принятой нами стратегии повышения эффективности бизнеса, отдается приоритет. Первоочередная задача — довести объемы розницы в структуре продаж до 80%. Учтен в стратегии и наш интерес к мелкооптовому потребителю.

Можно конкретнее?

Мы планируем изменить структуру нашей клиентской базы в пользу «интенсивных» потребителей — тех, кто потребляет нефтепродукты регулярно и в «серьезных» количествах. Это — вполне нормальное стремление. Нефть добывается и перерабатывается 12 месяцев в году. Следовательно, и сбыт должен быть организован круглогодично и в одинаковых объемах. Благодаря грамотной маркетинговой политике, мы не только вывели алгоритм интенсивного потребителя, но и довольно успешно работаем с ним.

Какой он, ваш «интенсивный» клиент, и каков оптовый потребитель?

Наш «интенсивный» потребитель — это автолюбитель со средним пробегом от 10 до 19 тыс. км в год, имеющий высшее образование (38%), мужчина (86%), в возрасте 26-40 лет (36%), со стажем вождения более 10 лет (54%), также работающий в сфере бизнеса. Он использует автомобиль, в основном, в рабочих целях, ориентирован на высокое качество топлива и поэтому никогда не купит сомнительный продукт по более низкой цене на несовременных и небрендированных АЗС. Для него существенное значение имеет оборудование на АЗС. Мы стараемся соответствовать этим потребностям. Как результат — с 2003 года доля нашей компании на розничном рынке области выросла на 9%. Если говорить о сфере мелкого опта, то наш потенциальный клиент — это предприятие, имеющее устойчивый развивающийся бизнес. Наряду с качеством, для него важна стабильность и соблюдение сроков поставок ГСМ, реальная рыночная цена. Кто может обеспечить ему такие условия? Только непосредственный поставщик. С учетом этого, мы скорректировали нашу сбытовую политику: ориентируемся на конечного потребителя. На сегодня таковыми являются 95% наших контрагентов.

Эффективность оптом и в розницу

Хороший процент. Сделали клиентам интересное предложение, от которого они не смогли отказаться?

Скажем так, адекватное их ожиданиям. Взять мелкий опт, например: организациям, потребляющим менее 200 тонн нефтепродуктов в год, экономически нецелесообразно приобретать их на нефтебазах, так как затраты на содержание собственной инфраструктуры (АЗС, бензовоз, персонал, система учета и отпуска) получаются гораздо выше, чем у профильных предприятий. Мы учли это и внедрили удобную систему безналичного расчета. Результат налицо: за два года объемы продаж по безналичному расчету на наших АЗС выросли на 14,9%! И это невзирая на то, что в данном сегменте рынка ГСМ идет регулярное сокращение потребления: предприятия выводят из эксплуатации транспорт, использующий низкооктановый бензин, также идет переориентация на альтернативные, более дешевые виды топлива, такие как сжиженный углеводородный газ.

Розничного клиента чем покорили?

Демонстрируя динамику наших показателей, я не случайно взял трехлетний отрезок времени. Именно в эти сроки мы реализовали целый ряд уникальных проектов, которые реально помогли улучшить показатели эффективности работы компании. Мы первыми в области перевели весь комплекс заправочных станций на круглосуточный режим работы, без технологических и прочих перерывов. В результате, наши продажи выросли на 9%. Еще 5% дали ставшие регулярными стимулирующие акции для потребителей — «Команда победителей», «БензоБанк «Сибнефти» и т.д. Показал свою эффективность и проект ко-брендинга «Мир скидок», который позволяет нашему потребителю получать скидки в ряде магазинов области. Еще одна оригинальная новация: мы первыми на Урале начали делать экспресс-анализ качества нефтепродуктов на АЗС, используя для этого уникальные мобильные лаборатории. Теперь любой автолюбитель может удостовериться в качестве нашего продукта, что называется, не отходя от кассы — прямо на АЗС.

Оригинально...

И эффективно. Раз-другой воспользовался автолюбитель услугами лаборатории, и взял за правило: заправляться только на наших АЗС. Прецедентов более чем достаточно.

АИ пишем — Euro в уме

Так заботясь о качестве, вы, наверное, уже готовитесь к переходу России на топливо европейских стандартов?

Конечно, ведь и ситуация на рынке объективно этого требует. Взять Свердловскую область: в 2005 году 41% (21,9 тыс. штук) прироста автотранспорта здесь дали автомобили иностранного производства. Всего же в 2005 году на Среднем Урале было зарегистрировано более 121 тысячи иномарок. По предварительным прогнозам, в 2006 году эта тенденция только усилится, значит, число потребителей топлива стандартов «Еuro-3» и выше будет расти. С учетом этого, мы уже прорабатываем вопрос о возможности отдельного приема и хранения нефтепродуктов с повышенными эксплуатационными характеристиками. Могу с уверенностью сказать, что наше нефтебазовое хозяйство уже сегодня способно обеспечить ими автолюбителей крупнейших городов Среднего Урала, где в основном и сосредоточены иностранные авто — Екатеринбурга, Нижнего Тагила, Каменск-Уральского. Если говорить о полномасштабном переводе розничных продаж по всей территории Свердловской области на нефтепродукты европейских стандартов, то здесь потребуются дополнительные инвестиции для обеспечения раздельного приема и хранения. Это мы тоже учитываем в нашей стратегии.

«Газпром нефть» — это социальная ответственность

Нынешней осенью исполняется год, как «Сибнефть» сменила собственника. Перемены уже ощущаются?

Изменения позитивные. Нам особенно импонирует, что новый менеджмент «Газпром нефти» реализует на практике принципы социальной ответственности бизнеса. Причем во всех его аспектах, начиная от социальной поддержки сотрудников и отдельных актов благотворительности, до участия в социально-значимых проектах в городах присутствия. Подход прежнего собственника был, скажем так, сугубо рациональным: мы рыночная компания, исправно платим налоги, которые, помимо всего прочего, позволяют государству реализовывать социальную политику. Сегодня ситуация кардинально изменилась. В 2006 году, благодаря поддержке «Газпром нефти», «Свердловскнефтепродукт» реализовал на территории Свердловской области целый ряд социально-значимых проектов: строительство детской игровой площадки в городе Ирбите, участие в мероприятиях, посвященных празднованию Дней городов Красноуфимска и Серова Свердловской области и т.д. Мы поддерживаем детский спорт: через федерацию хоккея Свердловской области оказываем спонсорскую помощь хоккейным командам стадиона «Юность» и ледового комплекса на Широкой речке.

Доли предприятий на розничном рынке нефтепродуктов Свердловской области (по состоянию на 2005 год)

Динамика роста долей,%

Не скрою, пока эти мероприятия носят точечный характер, однако уже с будущего года они обретут черты полномасштабной программы, которая найдет отражение в бюджете компании. Вполне допускаю, что в недалекой перспективе «Газпром нефть» заключит с администрацией Свердловской области соглашение о взаимодействии в социально-экономической сфере. Такая форма сотрудничества хорошо зарекомендовала себя в целом ряде регионов присутствия компании.

Вы упомянули о социальной поддержке сотрудников...

Средняя зарплата на нашем предприятии соответствует уровню заработной платы передовых компаний Свердловской области. Согласно коллективному договору, работникам компании предоставляется очень солидный социальный пакет, включающий три десятка пунктов — бесплатное лечение и вакцинации, льготные путевки, помощь пенсионерам и многодетным матерям и т.д. Все это соблюдается неукоснительно и пересмотру не подлежит.

Фактор единения

Социальное благополучие позитивно влияет на внутренний климат компании. Я видел фотоотчет с празднования Дня нефтяника — все тепло и искренне.

Наш коллектив объединяет не только работа, но и интерес к активному отдыху. Если вы заметили, наши торжества не ограничиваются застольями — здесь вам и конкурсы, и соревнования. Дружим со спортом — и полезно, и людей он объединяет, сплачивает. Корпоративные соревнования по различным дисциплинам проводим регулярно. Есть свои авторитеты. Наш вечный футбольный чемпион — Каменск-Уральский филиал, долгое время никому не удавалось их обыграть! Спортивные начинания распространяем и за рамки нашего предприятия. «Свердловскнефтепродукт» является активным участником соревнований по боулингу среди нефтяных компаний, работающих в Свердловской области. Без ложной скромности замечу, что и здесь частенько первенство остается за нами.

Еще одна наша добрая традиция — поощрять талантливых, инициативных сотрудников. В течение года на предприятии проходят конкурсы профессионального мастерства — его победители получают ценные призы и денежные премии. Проводим конкурс на лучшую идею. Это может быть что угодно — предложение по улучшению качества обслуживания на АЗС, оформлению заправки, сокращению издержек, интересная промо-акция. Главное — чтобы начинание помогало повысить эффективность работы предприятия.

Светлое бензиновое «завтра»

Какие задачи стоят перед компанией на ближайшие годы?

Самые серьезные. Продолжим модернизацию оборудования на АЗС. У нас действует соответствующая программа на 2006-2008 годы, предусматривающая установку самых современных топливно-раздаточных колонок и систем учета. Будем осваивать новые товарные рынки, развивая на базе имеющихся заправок систему многотопливных АЗС. Также в наших планах внедрение единой современной системы отпуска нефтепродуктов по безналичному расчету для АЗС «Свердловскнефтепродукта» и «Екатеринбургнефтепродукта». По нашим расчетам, это позволит увеличить продажи корпоративным покупателям на 20%. Кроме того, продолжится автоматизация нефтебазового хозяйства, усовершенствуются услуги для мелкооптовых предприятий...