Культуру — в бизнес

Культуру — в бизнес

Идеология на службе корпораций



Идеология на службе корпораций

Целенаправленное формирование собственной корпоративной культуры стало всеобщим явлением среди российского бизнеса в последние годы. Множество консалтинговых фирм и специалистов-методологов предлагают «уникальные методики тимбилднга», построенные на авторских разработках и богатом зарубежном опыте. Не всегда, правда, иностранный кафтан приходится впору русскому менталитету. Тем не менее, необходимость наличия в компании сильной корпоративной общности, сплачивающей и мотивирующей трудовой коллектив, никто не оспаривает. Но как такую сформировать, можно ли решить вопрос лишь набором универсальных методик?
История становления российского бизнеса, особенно в частном сегменте, никак не способствовали укреплению позитивной корпоративной идеологии — ваучеры, залоговые аукционы, банкротства, грубые поглощения... Недовольства, а порой и враждебность региональных подразделений к московскому офису — проблема без исключения всех отечественных корпораций. Тем более, если происходит слияние компаний с разными бизнес-культурами — в этом случае проблема сочетаемости и взаимодополняемости идеологий выходит на первый план.
Для «Газпром нефти», ставшей наследницей компании со 100% частным менталитетом, формирование корпоративной культуры является крайне актуальной задачей. За короткий срок после покупки «Сибнефти» газовой монополией была проведена почти полная ротация топ-менеджеров, сформирована новая штатная структура и сменились два президента компании. Вопрос, на который еще предстоит ответить, состоит в том, насколько эффективно новые корпоративные принципы соединят сотрудников московского офиса и региональных подразделений вокруг прочного идеологического стержня.

Текст: Михаил Лякишев

Собственный путь

По мнению бывших сотрудников «Сибнефти», прежняя компания отличалась если не разработанной корпоративной культурой, то очень сильным чувством команды. Командный инстинкт прочно сплачивал людей вокруг нигде не прописанных, но понятных ценностей. Широкая свобода неформализованных коммуникаций, поощрение нестандартных подходов к решению бизнес-задач, имидж «особой» компании создавали среди сотрудников атмосферу драйва, рождали ощущение постоянных вызовов и готовности отвечать на них. Такая модель формировалась с самого начала построения бизнеса: топ-менеджеры подбирали заместителей и подчиненных «под себя», находили людей, разделявших их убеждения и готовых работать по установленным ими правилам.

Очевидной слабостью данной модели (при определенном наборе достоинств) был колоссальный разрыв между московским офисом и регионами, превращение столичного менеджмента в некий бизнес-бомонд, язык которого был малопонятен на промплощадках Сибири. Жесткий монетаризм привел к практически полному отсутствию социальных программ, подчеркнутому пренебрежению гуманитарной составляющей бизнеса, отсутствию какой-либо прозрачной мотивационной стратегии. Субъективные отношения внутри менеджмента подменяли прозрачные, равные правила игры.

Каких-либо особых HR-программ у компании в тот период не было, весь тим-билдинг держался на тактике «быстрых коммуникаций» и формировании проектных групп. Переход в группу «Газпром» подорвал основу для данного типа менеджмента, во многом завязанную на межличностные коммуникации и лишенную структурного скелета. За короткий срок из компании ушла практически вся старая гвардия: вначале топ-менеджмент, затем руководители направлений. Из прежних руководителей «Сибнефти» в «Газпром нефти» осталась лишь вице-президент по финансам Татьяна Бреева, а ушедшие управленцы распылились по таким компаниям, как «Миллхаус», «Роснефть», ТНК-ВР, ИТЕРА. Некоторые основали собственный бизнес.

Насколько целесообразно для «Газпрома» было бы сохранить прежнюю команду? Сегодня этот вопрос кажется спекулятивным: новая корпоративная структура требовала новых людей, рано или поздно обновление было бы неизбежно. «И полетели головы, и это была вполне весомая примета, что новые настали времена» (И. Бродский). Однако темпы перемен порою зашкаливали: в компанию в одночасье пришли менеджеры из команды Рязанова, из дружественной «Славнефти», из региональных предприятий, часть была найдена на рынке труда. На одной палубе оказались люди, привыкшие к разным подходам к корпоративному общению. За первый год своей новой истории в компании не появилось организационно-идейного тигля, в котором пестрый набор пришедших людей переплавился бы в прочный командный сплав, поскольку не существовало методологического инструментария для данной работы: отдельно выделенного направления HR, высококвалифицированных специалистов по данному вопросу. Пиком неопределенности для сотрудников «Газпром нефти» стал внезапный уход Рязанова и появление новой команды Александра Дюкова. Однако как раз с этого момента началось постепенное системное выстраивание новой управленческой модели, призванной интегрировать подразделения компании в рамках единой корпоративной культуры.

За плечами Дюкова уже был опыт быстрой модернизации команды СИБУРа. Команда, которая в итоге составила ядро нефтехимического холдинга, смогла органично интегрировать жесткий функциональный подход к принятию решений, прозрачный и системный набор мотивационных инструментов и оценок кадровой эффективности. Но весь этот прагматизм каким-то образом стал органически сочетаться с коллективной преданностью общим задачам, служению единой корпоративной идее. Поэтому, при широком использовании западных управленческих инструментов, Дюков не сделал из СИБУРа строго вестернизированной компании, нащупав органическое сочетание универсальных бизнес-принципов с национальной традицией. Конечно, особенность нефтяного бизнеса внесет коррективы в сибуровский подход, но, наверняка, «Газпром нефть» приобретет свою позитивную особенность на нефтяном рынке страны.

Среди экспертов нет общего мнения по поводу источника образования корпоративной общности: насаждается ли она сверху, либо сам коллектив на местах формирует свое культурное пространство, следуя сложившимся традициям и обычаям. Для «Газпром нефти» скорее подходит первый вариант — на вершине пирамиды нужен мощный идеологический импульс, который начнет распространяться по компании концентрическими кругами — от центрального аппарата до регионов. Так что многое зависит от руководителей и выстраиваемой ими управленческой парадигмы.

Мотивация к самоотдаче

Что же такое корпоративная культура? Известный бизнес-тренер Радислав Гандапас определяет ее как «совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации». Она отвечает на вопрос: как мы себя ведем? И регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, акционеров, других людей и явлений.

Многие аналитики и руководители компаний уверены, что корпоративная культура существует в любой организации, независимо от того, какое внимание уделяют ей руководители. Там где есть группа людей, объединенных общими интересами и вынужденные коммуницировать, внутри нее складываются определенные отношения и нормы поведения. Они могут помогать в работе, а могут тормозить развитие — все зависит от того, насколько атмосфера в среде сотрудников благоприятна, либо конфликтна.

— Наивно считать, что отсутствие внимания к этим вопросам со стороны руководства компании означает отсутствие корпоративной культуры как таковой, — говорит Алексей Рыбкин, директор по продажам компании «Байерсдорф». — Либо вы пытаетесь ею управлять, либо она будет оказывать внешне незаметное, но мощное и постоянное влияние на ваш бизнес...

Формирование корпоративной культуры, рождающей в людях инициативность и ответственность — актуальная задача, которая возникает в условиях растущей конкуренции. Это мощнейший ресурс, не требующий больших финансовых затрат, зато действующий эффективно и безотказно. Павел Безручко, исполнительный директор компании «Экопси Консалтинг», считает, что во многих крупных корпорациях порой возникают серьезные проблемы с исполнительской дисциплиной и ответственностью. В то время как в компаниях с сильной корпоративной культурой задачу можно поручить и забыть, зная, что она будет выполнена в срок.

Таким образом, корпоративная культура — эффективный механизм использования HR (человеческих ресурсов). Психологи уверены, что (как ни банально это звучит) люди в большинстве своем работают не только ради денег. Каждый человек, как только удовлетворяет потребности первого уровня — чисто материальные, стремится к достижению целей иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация. И грамотно сформированная корпоративная идеология мотивирует сотрудника к полной самоотдаче, делает благоприятной трудовую среду для раскрытия его индивидуальности и потаенных талантов.

Для крупных промышленных компаний, имеющих региональные предприятия, актуальность формирования корпоративной культуры повышается в несколько раз. Сформировав единую идеологию в центральном офисе, необходимо распространять ее на дочерние структуры. Жителям регионов намного важнее ощущать себя членами единой семьи «Газпром нефти», чувствовать свою принадлежность к мощной корпорации, к одному из лидеров отрасли. Конечно, это идеальная, недостижимая цель. Но даже целенаправленная работа по ее достижению обязательно принесет богатые плоды.

От диагностики к идеологии

Как правило, эксперты стремятся дополнить органическое вызревание собственной корпоративной культуры бизнеса набором стимулирующих методик. Так, по мнению эксперта департамента внутрикорпоративных коммуникаций и организационной культуры ЦКТ «PRопаганда» Ильи Стернина, для повышения эффективности этого процесса необходимо вначале провести социальную диагностику, которая «изучает отношение сотрудников к компании». Глубинные исследования позволяют определить ценностные приоритеты коллектива и адекватные способы их реализации. Затем формируются программы работ по направлениям.

Проведение тотального изучения общественного мнения не только в центральном аппарате компании, но и в региональных структурах позволяет ответить на вопрос: с чем мы имеем дело? В частности, как прошло встраивание бывшей «Сибнефти» в структуру «Газпрома»? Как изменились взгляды работников частной компании, ставшей государственной? Наконец, какие ожидания являются наиболее приоритетными и способны оказать прямое воздействие на эффективность труда?

Ответы на эти вопросы помогут точно сформировать миссию компании, которая будет поддержана и воспринята всеми. А четко сформулированная миссия — фундамент эффективной корпоративной культуры. Сотрудники должны понимать, какие существуют перспективы развития бизнеса, насколько далеко топ-менеджеры видят горизонты компании, ее место в отрасли, приоритеты и цели. Конечно, этот вопрос нельзя решить одним «мозговым штурмом», миссия складывается постепенно, целенаправленно, с годами, формируется в нескольких редакциях для различных аудиторий. Она не может сводиться всего лишь к списку четких корпоративных норм и правил.

Многие российские компании при формировании внутренней идеологии пошли по такому простому пути — выпустили «этический кодекс», решив, что таким образом лояльность сотрудников им обеспечена. По поводу данного документа Гандепас иронично замечает:

— А в вашей компании уже разработали корпоративный кодекс, который состоит из псалмов, в коих сказано, что все сотрудники ежедневно молятся на Клиента и не могут даже принимать пищу, если не уверены, что клиент удовлетворен абсолютно? Там же правила поведения в офисе, дресс-код и прочая, прочая, прочая. Документик хороший, только у меня вопрос, как он используется. И является ли наличие этого документика признаком наличия корпоративной культуры.

Более интересной и действенной методикой идеологической работы, пожалуй, можно назвать традицию, существующую на многих заводах СИБУРа, когда перед приемом на работу новый сотрудник идет заводской музей, чтобы ознакомиться с историей предприятия, понять традиции и обычаи, почувствовать гордость за коллектив, где ему предстоит трудиться.

Традиционный, уже устоявшийся во всех крупных холдингах набор мероприятий — совместные корпоративные праздники, спортивные состязания, семинары для профильных подразделений и т.д. — играет свою позитивную роль, но локален, не затрагивает всей структуры, обладает значительными информационными ограничениями.

Многие компании для совершенствования отношений в трудовом коллективе проводят специальные тренинги и занятия по тимбилдингу. Например, «Роснефть» после поглощения «Юганск-нефтегаза» начала использовать новые технологии HR-менеджмента, чтобы встраивание новой компании в единое идеологическое пространство прошло успешно. ТНК-ВР регулярно проводит тренинги — «Навыки коммуникации» и «Эффективное взаимодействие», помогающие, по словам директора департамента корпоративного обучения и развития Марины Пахомкиной, пересмотреть позицию сотрудника при построении коммуникации, учат выбору оптимальной стратегии взаимодействия.

Если говорить о сращивании методик формирования корпоративной культуры с бизнес-процессами, то отличный инструмент — создание проектных групп, в которые включаются специалисты разных предприятий, смежных подразделений. Решение стоящих перед ними задач помогают вырабатывать не только пути решения производственных вопросов, но и сплачивают коллектив, объединяя их общими целями. Кроме того, некоторые компании направляют сотрудников на стажировки в регионы, либо, наоборот, привлекают на определенное время менеджеров из дочерних структур в центральный аппарат. Вернувшись, они начинают распространять впитавшиеся корпоративные ценности на коллег и подчиненных...

Способов построения корпоративной культуры множество. И любой методолог об этом с удовольствием расскажет заказчику. Главное, чтобы в итоге в компании сформировалось единство взглядов, доброе сотрудничество и ответственное взаимодействие между всеми уровнями управления, разными департаментами, на всех предприятиях. И чтобы каждый работник «Газпром нефти» мог гордо назвать себя участником сильной, обширной Команды.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ