Ветер перемен

«Газпром нефть» меняет подход к управлению

«Газпром Нефть» меняет подход к управлению

Началась реструктуризация системы управления, необходимость которой продиктована новыми стратегическими задачами.

Текст: Наталия Вялкина

Система управления в любой компании должна четко соответствовать ее стратегическим целям и задачам. В зависимости от требований, выдвигаемых акционерами и руководством, компания может существенно менять подход к формированию управленческой команды и внутренней структуры. У «Газпром нефти» ситуация и вовсе уникальная. За последние годы компания прошла несколько стадий развития. Когда компания была частной, основной целью было создание максимальной стоимости бизнеса в краткосрочной перспективе. Следующий этап, после приобретения «Газпромом» основного пакета акций «Сибнефти», подразумевал присоединение новых активов к уже имеющимся. Сегодня перед «Газпром нефтью» стоят новые цели и задачи. Это прежде всего интеграция новых приобретений в единую компанию, рост бизнеса, формирование и внедрение новой стратегии превращения в глобального игрока отрасли. Безусловно, смена приоритетов не может проходить без существенных изменений в системе управления. Поэтому в компании начинается реализация проекта «Реформа», который подразумевает изменение структуры управления с перераспределением части функций как внутри управляющей компании, так и из головного офиса в дочерние общества.

Чего ждать?

Проект будет реализован при участии всех руководителей дочерних обществ и структурных подразделений центрального аппарата. Основной принцип — изменение системы управления головной компании от модели «Операционный управляющий» к модели «Стратегический контролер». Что это даст компании? Возможность планировать работу на долгосрочную перспективу, а на ближайшие один-три года составлять детальные планы с конкретными показателями деятельности. Руководство сможет оценивать деятельность всей компании и труд отдельных менеджеров как в краткосрочной перспективе (квартальное соревнование для всех сотрудников и ежегодные планы по целям для менеджеров), так и в среднесрочной (планируется внедрение трехлетних программ оценки и мотивации менеджеров на основе стоимости бизнеса), привязав размер премий к сбалансированным показателям деятельности компании.

Новая система управления даст больше ответственности и самостоятельности дочерним обществам, а головной компании позволит перейти от ежедневного контроля деятельности к управлению на основе единой политики, унифицированных процессов, механизмов отчетности и типовых структур управления. Новая модель управленческой системы сократит количество отчетов, направляемых региональными подразделениями в Москву, и число запросов из Москвы в регионы. Это также сэкономит затраты на содержание большого числа руководителей в центральном аппарате и позволит повысить уровень заработной платы. Что это даст сотрудникам? Будет сформирована единая корпоративная культура порядка, инициативы и ответственности. Сейчас она весьма противоречива в связи со сменами собственника и менеджмента компании. Четко выстроенная система управления позволит создать единую команду, которая будет эффективно реализовывать поставленные задачи. Кроме того, это даст возможность для обучения и карьерного роста сотрудников. В настоящее время формируется кадровый резерв «Газпром нефти», куда войдут перспективные сотрудники всех дочерних обществ — они получат возможность совершенствования своих знаний и продвижения по службе.

Как реагировать?

Изменение подхода к управлению компанией и ее корпоративной культуре требует разделения всеми сотрудниками общего видения и целей изменений, получения новых знаний и навыков, настойчивости и последовательности. Будут вырабатываться новые подходы к работе, единые для всех предприятий холдинга. В первую очередь это стремление к улучшениям условий труда. В компании приступили к внедрению стандарта оборудования офисных помещений, разрабатывается стандарт производственных помещений. Будет создана новая система поощрения за эффективную работу, стремление к расширению знаний, улучшению качества труда. Как и любое реформирование, часть преобразований может не вызывать у сотрудников лишь положительных эмоций. Например, при делегировании функций в дочерние компании может произойти уменьшение численности московского аппарата. Принципы оптимизации структуры, процессов и численности головной и дочерних компаний определяются на основе международных методик оценки кадровой политики. Для этих целей «Газпром нефть» пригласила в качестве консультанта компанию McKinsey. Подход к каждому направлению будет индивидуальным. Вместо привычных одинаковых процентов по каждому подразделению будет проводиться оценка сотрудников их непосредственными руководителями или консультантами. Важно желание сотрудников стать активными участниками преобразований и роста компании, повышать собственную компетентность и улучшать работу. Другим болезненным, но необходимым моментом может стать повышение требований к эффективности труда и знаниям сотрудников. Одновременно с повышением требований к компетенции будут предложены механизмы их системного улучшения через программы кадрового резерва и непрерывного обучения. Проект «Реформа» будет реализован до 2009 года. До конца 2007 года завершится преобразование головной компании. Одновременно будут разработаны типовые модели управления для дочерних обществ — их внедрение начнется с 2008 года.

Динамика роста фонда зарплаты ОАО «Газпром нефть» к уровню 2003 года

Образование сотрудников ОАО «Газпром нефть»

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ