Идеология эффективности

Идеология эффективности

Интервью начальника департамента материально-технического обеспечения «Газпром нефти» Абдуллы Караева





Абдулла Караев: система снабжения будет полноценной при постоянной оптимизации всех ее бизнес-элементов

Если смотреть на работу компании со стороны, то участие в ней служб материально-технического обеспечения (МТО) практически незаметно. На переднем плане всегда добыча, переработка, сбыт. Именно эта деятельность всегда идет в прямой связке с производственно-финансовыми показателями. Однако конечный результат определяется в том числе и эффективностью функционирования системы МТО. Начальник департамента материально-технического обеспечения «Газпром нефти» Абдулла Караев рассказал о принципах, по которым строится работа системы МТО компании, и основных направлениях ее развития.

Интервью Игоря Свириза

—Руководство компании не раз говорило об эффективной работе по снижению затрат, которая была проведена в 2008 году. В немалой степени и за счет снижения цен на материально-технические ресурсы... Год для этого был не самый удачный — каким образом удалось добиться таких результатов?

— Сразу хочу сказать, что не стоит расценивать это исключительно как снижение цен. Просто за счет воплощения в практическую плоскость планов мероприятий, разработанных на 2008 год, цены были приведены к тому оптимальному уровню, который позволяла достичь рыночная ситуация и усилия менеджмента. Хотя год действительно был сложным. По основным материально-техническим ресурсам (МТР) мы имели пиковые цены. Нам удалось их сдержать благодаря тому, что по ряду номенклатурных групп с помощью совместной работы с производственными блоками компании мы обеспечили максимальную конкуренцию. Но по большей части мы говорим не столько о снижении цен, сколько об ограничении их резкого роста. Пользуясь внешней конъюнктурой, основные поставщики МТР попытались полностью переложить свои затраты на плечи потребителей, ну, и при этом еще дополнительно заработать. Вместе с другими нефтяными компаниями мы обращались в федеральные органы власти с просьбой повлиять на ситуацию и в итоге получили не то чтобы комфортные, но нормальные и, на наш взгляд, объективные цены.

— Только ли за счет работы с органами власти удалось выйти на приемлемый уровень цен?

— Конечно, нет. На самом деле система материально-технического обеспечения «Газпром нефти» — это сложный механизм. Для того чтобы понять масштаб работы, достаточно назвать всего несколько цифр. В 2008 году общий объем поставок материально-технических ресурсов предприятиям компании в денежном выражении превысил 30 млрд руб. На месторождения перевезено более миллиона тонн различных грузов.

Сама схема разделяется на централизованное и самостоятельное снабжение. 80% МТР в денежном выражении приобретается централизованно — это 20% номенклатуры. 20% в денежном выражении, 80% номенклатуры — децентрализованно. Основные группы МТР, которые закупаются централизованно — это трубная продукция, проппанты, установки электроцентробежных насосов, химия, кабельно-проводниковая продукция, арматура, станции управления, металлопродукция. Централизованным снабжением наш департамент управляет напрямую, а в других сегментах исполняет роль органа, проводящего стратегические инициативы, то есть формирует и контролирует реализацию закупочной политики на местах. Это организационная структура, а что касается самой системы материально-технического обеспечения компании, то она включает в себя несколько ключевых элементов. Планирование, заявочная кампания, выбор контрагентов, мониторинг исполнения обязательств контрагентами, управление запасами и контроль за потреблением. Соответственно, мы считаем, что система снабжения станет полноценной и эффективной, когда каждый из этих бизнес-элементов будет оптимизирован. По такому алгоритму мы и работаем, и, вот, собственно, ответ на вопрос о достижениях. Оптимизированные схемы работы тиражируются на все наши предприятия — как в ДЗО со 100%-ным участием «Газпром нефти» в уставном капитале, так и в совместные предприятия. Идеологически нашу деятельность можно разделить на два направления: front office и back office (закупки и информационно-налитическое направление). Основная задача front office — своевременное обеспечение производства всеми необходимыми ресурсами по минимально возможным ценам. Back office аккумулирует всю аналитическую работу, от планирования до оценки эффективности снабжения.

— Каким образом оптимизируются элементы системы?

— Начну с планирования. В соответствии с бизнес-планом определяются главные направления закупочной деятельности, а дальше ведется полугодовое планирование потребности в МТР наших конечных потребителей. Понятно, что чем выше горизонт планирования, тем лучше управляемость процесса. Но сейчас, в условиях кризиса, по объективным причинам меняются наши производственные программы, а соответственно и потребность в МТР. Заявочная кампания становится несколько асинхронной, но все же ключевой срок — полгода с возможностью квартальных корректировок, как правило, достигается. Разработан у нас и механизм внеплановых закупок, корректный и понятный для всех.

Учитывая то, что номенклатура при- обретаемых МТР включает огромное количество наименований продукции, мы внедрили единый справочник материалов, провели нормализацию локальных справочников как по добыче, так и по переработке. Конечно, пришлось совместно с департаментом информационных технологий (ДИТАТ) перелопатить множество записей, было вычищено порядка 200 тыс. наименований. Зато теперь мы практически исключили ошибки, которые раньше нередко возникали в ходе заявочной кампании. Потребитель из единого справочника материалов выбирает конкретную, унифицированную, номенклатурную марку. Причем справочник постоянно обновляется и дополняется.

Кроме того, в 2007 году мы выделили несколько номенклатурных групп, по которым разрабатываем стратегию снабжения. В рамках любой стратегии мы идентифицируем продукт, то есть стараемся полностью разобраться в его свойствах, характеристиках; проводим детальный анализ внешней среды — смотрим баланс спроса и предложения, информацию о ключевых поставщиках, потребителях, импорте, внутреннем рынке. Анализируем и внутреннюю среду, определяя, какие потребности по видам, маркам, сортаменту в рамках той или иной номенклатурной группы преобладают у конкретных предприятий. После этого уже совместно с производственными блоками и ДЗО формируем гипотезу по сокращению затрат, следуя которой мы можем «прощупать» определенный экономический эффект. К концу 2009 года мы надеемся все централизованно закупаемые МТР покрыть этими стратегиями за счет создания новых и адаптации старых к текущим внешним реалиям.

С нынешнего года мы практически еженедельно анализируем изменения позиций основных активов на внешних рынках. По сути, за счет этого идет оценка экономики наших поставщиков, реальной себестоимости их продукции. Ну, например, если мы говорим про кабель, анализируется все, что происходит с медью и ключевыми сырьевыми составляющими его себестоимости. И так по всем активам: меди, олову, никелю, алюминию, лому, химической продукции и т. д. И когда выходим на соответствующие тендерные процедуры, мы уже серьезно подготовлены, имеем достаточную базу для эффективной оценки предложений поставщиков и возможность для обоснованной апелляции, если позиции расходятся.

— По каким принципам осуществляется отбор поставщиков?

— Преимущественно на тендерной основе. По ключевым группам МТР у нас есть долгосрочные соглашения. Вся работа по выбору поставщиков строится на основе двух ключевых документов, изданных в 2007 году — Приказе о проведении конкурсов и Положению о выборе поставщиков МТР. На базе этих документов мы совместно с тендерным комитетом компании разработали методические рекомендации по выбору поставщиков для наших ДЗО. Наряду с этим используется автоматизированная система по выбору контрагентов — наша электронная торговая площадка. Она работает, а сейчас модифицируется с точки зрения интеграции с SAP. То есть идет, образно говоря, тонкая настройка после внедрения. Вообще, хочу отметить, что в вопросах автоматизации бизнес-процессов МТО мы довольно далеко продвинулись. Сформирована хорошая команда, которая отвечает за этот процесс, ДИТАТ оказывает нам максимальное содействие. Конечно, еще есть куда двигаться. Например, мы постепенно уходим от ручного учета в складском хозяйстве. В прошлом году на одном из складов ОНПЗ внедрена система автоматизированного учета движения МТР с применением технологии штрихкодирования и привязкой к системе учета компании.

— До сих пор мы говорили о функционировании системы снабжения применительно к корпоративному центру и стопроцентным «дочкам». Но есть еще и совместные предприятия, теперь и за рубежом. Как строится работа там?

— Со «Славнефтью» и «Томскнефтью» мы взаимодействуем достаточно плотно. Регулярно получаем от них отчеты, ежеквартально приглашаем руководителей служб снабжения на совместные совещания. Наша позиция тут в принципе мониторинговая, но контроль довольно высок. Что касается Московского НПЗ, то в ноябре прошлого года на совете директоров предприятия была защищена концепция развития снабженческого процесса, затрагивающая все его элементы. На ее основе разработан план мероприятий, и первичные действия по его воплощению в практическую плоскость начались уже в декабре.

Сербская NIS — непростой актив, со своими особенностями системы материально-технического обеспечения. Мы направили в Сербию двух сотрудников департамента. Один будет руководить службой снабжения, другой — помогать в операционной деятельности. Проведена первичная диагностика процесса, объявлены первые тендеры на поставку оборудования в рамках исполнения инвестиционных обязательств. Разрабатывается стратегия развития системы МТО-актива.

— Если уж заговорили о загранице, то, наверное, стоит сказать о разграничении импорт/отечественный производитель в системе закупок «Газпром нефти»...

— В последние годы объемы закупок импортной продукции в нефтяной отрасли значительно сократились, и «Газпром нефть» не является исключением. Но здесь есть одна большая проблема. Видимо, сейчас существуют объективные причины для принятия государством различных протекционистских мер, которые ограничивают внешние рынки, поддерживая при этом отечественных производителей. Но эти меры делают работу закупщиков более сложной. Мы за то, чтобы наши уважаемые производители работали в максимально конкурентной среде. Они и так имеют преференции, прежде всего в логистике. Поэтому предоставление дополнительных льгот в виде тех же заградительных таможенных пошлин, на наш взгляд, может демотивировать отечественные компании в желании повышать эффективность, тем более в условиях кризиса.

— На расширенном заседании правления задача сокращения затрат была названа одной из важнейших для всех блоков компании. Как вы считаете, в 2009 году решать вопросы в этом направлении будет сложнее, чем в 2008-м?

— 2009 год будет, на мой взгляд, нестандартным. Он характеризуется абсолютной нестабильностью, неким хаотическим ожиданием с большой долей как пессимизма, так и оптимизма. Пессимисты, ожидая ухудшений, закрывают производства, что ограничивает предложение на рынке. Оптимисты, наоборот, уверены, что кризис закончился и необходимо производство наращивать, покупать активы, организовывать экспансию... В таких условиях мобильность и оперативность в принятии решений очень важна в разрезе двух направлений. Это постоянный анализ всех изменений, происходящих в сегментах сырья, биржевых продуктов, и анализ макро- и микроэкономических показателей — баланса спроса и предложения наших поставщиков, тарифов естественных монополий, валютных курсов. Если падает рубль, для наших ключевых поставщиков экспортное направление становится приоритетным — мы ощущали это в январе и феврале, соответственно, ограничивается предложение на внутреннем рынке. Но ограниченное потребление в какой-то степени позволяет нам бороться с последствиями изменений валютного курса. В общем, будем искать какой-то баланс и пытаться иметь оптимальные цены, своевременно обеспечивая наших потребителей материально-техническими ресурсами.