«Главное для нас сейчас — не сбавлять темп»

«Главное для нас сейчас — не сбавлять темп»





Кирилл Кравченко: В 2008 году «Газпром нефть» сделала огромный шаг вперед, в чем заслуга прежде всего менеджмента наших региональных предприятий

«Сибирская нефть» продолжает цикл интервью с топ-менеджерами компании. Сегодня заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Кирилл Кравченко рассказывает о перспективных направлениях развития корпоративного менеджмента и о его роли в повышении эффективности работы компании.

Текст: Светлана Вычерова

— Кирилл Альбертович, на фоне мирового финансового кризиса, который затронул и нефтяную отрасль, менеджменту «Газпром нефти» особенно важно сохранить текущую эффективность управления и принятия решений. Подвергнется ли существующая система управления каким-либо изменениям?

— С точки зрения базовых принципов управления кардинальных изменений не будет. У нас уже есть ряд запланированных проектов по каждому из направлений бизнеса: в добыче — это продолжение проекта по реорганизации «Ноябрьскнефтегаза» и решение судьбы капитального строительства, бурения, МТО; в блоке нефтепродуктообеспечения и нефтесервисов — это укрупнение предприятий, создание, например, единой транспортной компании или образование мегарегионов в НПО. Все поставленные задачи будут реализовываться, но есть и несколько новых акцентов. В условиях кризиса мы ускорили реализацию некоторых уже запланированных проектов, в частности, задач по повышению операционной эффективности или развитию вовлеченности персонала в происходящие изменения. Мы считаем, что теперь особенно важно вовлекать в процесс изменений и внутренних коммуникаций руководителей всех уровней — от председателя правления до начальника цеха или участка. Мы также уделяем особое внимание контролю за выполнением принятых корпоративных процедур и стандартов, в оперативном режиме проводим анализ скорости и качества исполнения поручений, благодаря чему, например, задержка по срокам согласования распорядительных документов за последние 3 месяца у нас сократилась в 10 раз. Безусловно, мы продолжим уделять максимум внимания такому достаточно болезненному для любой крупной компании вопросу, как разделение полномочий и ответственности между уровнями управления. Смысл разделения полномочий заключается в том, что корпоративный центр остается на позициях контроллера, снижая операционное вмешательство в работу ДЗО.

У нас внедрена система управления эффективностью, которая позволяет формулировать цели и контролировать результаты их выполнения. К концу 2009 года мы планируем завершить процесс стандартизации управленческих процессов, что, наряду с уже действующим электронным документооборотом и единым порталом компании, существенно поможет облегчить труд руководителей на местах.

— Можно ли уже сейчас говорить о том, что в «Газпром нефти» сформирована корпоративная культура?

—Что касается знания и разделения основных ценностей компании, а также повышения степени информированности сотрудников об организационных процессах, определенный результат налицо. Это подтверждают данные социологического исследования, которое проводилось Boston Consulting Group на предприятиях «Газпром нефти» в ноябре прошлого года. С точки зрения статистики я бы акцентировал внимание на том, как люди оценивают перспективы компании относительно основных конкурентов. Сегодня «Газпром нефть» по набору показателей смотрится лучше, чем большинство нефтяников, но проигрывает лидерам, в том числе и материнской компании «Газпром». При этом в 2008 году был сделан огромный шаг вперед. Это прежде всего заслуга менеджмента наших региональных предприятий. Наша задача в 2009 году—еще больше повысить этот показатель, для чего департамент по управлению персоналом совместно со службами персонала ДЗО реализуют набор системных мероприятий по развитию молодежи и управлению карьерой, а также по развитию системы мотивации и контролю рыночных тенденций в области оплаты труда. Очень хороших результатов в этом направлении добились в 2008 году ОНПЗ и ННГ. Интересные результаты показал опрос в части оценки сотрудниками качества коммуникаций. Недавно мы запустили корпоративный портал. На сегодняшний момент на тех предприятиях, где портал уже запущен, он стал основным источником информации. Мы стараемся индивидуализировать каналы коммуникаций в зависимости от регионов: очевидно, что на разных предприятиях степень доверия к тому или иному источнику информации разная. Например, корпоративный журнал в Омске читают большинство сотрудников, в Ноябрьске больше доверяют информации из уст непосредственного руководителя.

— Как отразится кризис на кадровой политике и корпоративных социальных программах? Какие вопросы в сложившихся экономических условиях выходят на первый план? Могут ли последовать изменения в заработной плате сотрудников или системе ее расчета?

— В период кризиса нам важно сохранить эффективность текущей деятельности. Часть инструментов работы по поддержанию этой эффективности связана с производительностью труда и улучшением механизмов мотивации персонала. В рамках повышения производительности труда никакой огульной оптимизации численности быть не может. Мы концентрируемся только на плановой, технологической оптимизации. Несмотря на кризис, мы планируем, что затраты на персонал в 2009 году вырастут по сравнению с 2008 годом. Хотя бы за счет того, что в 2008 году мы повышали заработную плату. Кроме того, мы планируем индексацию заработной платы по особо отстающим категориям рынка. С точки зрения методики расчета заработных плат и социальных льгот никаких кардинальных изменений не предвидится. Все социальные льготы будут сохранены на уровне, утвержденном в конце прошлого года. Исключение составляют топ-менеджеры, которым урезали льготы относительно сотрудников среднего и младшего звена.

— В минувшем году компания значительно расширилась за счет новых приобретений, в числе которых пакеты акций «Томскнефти» и сербской компании NIS. На фоне динамичного роста у «Газпром нефти» появилась потребность в создании механизмов эффективного совместного управления новыми активами. В чем специфика работы на зарубежных активах?

— NIS — это самое крупное приобретение «Газпрома», а тем более «Газпром нефти» за рубежом. По масштабам и разносторонности процессов это уменьшенная копия «Газпром нефти», полноценная вертикально интегрированная компания с добычей, переработкой, сбытом и нефтесервисами. По объемам с точки зрения оборотов она сопоставима с такой компанией, как СИБУР. Это очень большой актив, работающий не только в Сербии, но и в близлежащих странах, имеющий ряд проектов и вне Балкан. Перед «Газпром нефтью» стоит сложная задача по выходу на международные рынки. Для нас проект по организации совместного с правительством Сербии управления компанией — это некая витрина, на которой мы должны очень серьезно и качественно отработать таким образом, чтобы повысить степень доверия к нам как к компании международного уровня, которая умеет управлять сложными процессами. Сегодня в компании создан управляющий комитет и проектные группы, которые в ближайшие полгода будут активно заниматься отладкой управленческих процессов NIS, и в том числе обеспечивать активное участие «Газпром нефти» в оперативной деятельности компании. В 2009 году нам предстоит установить эффективный контроль и доработать стратегию развития NIS в соответствии с инвестиционными обязательствами. «Газпром нефть» планирует поддерживать и развивать подготовленную Shell Global Solutions программу по перепроектированию и улучшению производственных и бизнес-процессов, которая уже начата в NIS. Второй крупнейший акционер NIS — это правительство Республики Сербия. Еще есть профсоюзы, представляющие интересы работников. Поэтому мы одновременно анализируем в ходе управления NIS политический, социальный и экономический аспекты, а также стараемся спрогнозировать их в долгосрочной перспективе. Мы уверены, что NIS — не последнее наше крупное приобретение и, естественно, эту модель мы будем использовать в дальнейшем на наших новых зарубежных активах.

— В 2008 году была утверждена IT-стратегия «Газпром нефти». Каковы основные задачи, запланированные в рамках ее реализации?

— Разработка IT-стратегии — часть общесистемной работы компании в области функциональных стратегий. В прошлом году у нас были разработаны продуктовые стратегии в области масел, авиакеросина, битумов и две функциональные стратегии — по управлению персоналом и по IT. В рамках функциональных стратегий детализированы основные тенденции, цели, показатели по каждому из направлений до 2020 года, а также разработан подробный бизнес-план на трехлетнюю перспективу. При разработке IT-стратегии мы провели диагностику всех наших активов, сравнили наше существующее состояние с состоянием IT у конкурентов, провели стратегический анализ рыночных тенденций. В результате нам удалось выявить ряд долгосрочных изменений, которые будут сопровождать данную сферу в ближайшее время как в компании, так и на рынке. Например, полная мобилизация рабочих мест, значительное сокращение спектра используемого оборудования, интеграция различных программных продуктов. Постановка функциональных задач сопровождается анализом эффективности затрат на IT-сопровождение процессов и их автоматизацию, а также определением целевых показателей качества оказанного сервиса для бизнеса и рядовых пользователей. Очень многое уже было сделано в 2008 году. Например, одним из самых ярких событий стало создание совместной с СИБУРом IT-Компании — ИТСК, которая сегодня успешно развивается, приобретает новых крупных клиентов. Качество IT-сервиса повысилось в 1,5 раза за полгода, затраты по IT-проектам при передаче их от сторонних подрядчиков в ИТСК снижаются на 15–20%, что в условиях кризиса крайне актуально. Заработал IT-Комитет, состоящий из основных заказчиков IT-услуг, который определяет приоритеты развития информационных технологий в компании. На основе утвержденной стратегии мы уже предприняли ряд действий. В настоящий момент в работе 28 проектов, которые инициированы направлениями бизнеса и имеют конкретных заказчиков. Своеобразный вызов 2009 году — это системная реализация программы по развитию SAP как единого интеграционного продукта для всех основных бизнес-процессов компании, существенное улучшение программ коммерческого учета и метрологии.

— Каковы основные параметры функциональной стратегии по управлению персоналом?

— Стратегия разрабатывалась в течение полугода. За это время была произведена социальная диагностика, сравнение текущего состояния компании с основными конкурентами, анализ тенденций рынка. Важно отметить, что мы анализировали не только технологии в области управления персоналом, но и демографические тенденции. В результате мы построили ряд макромоделей, тем самым обеспечив математические обоснования основных показателей стратегии — возраста, количества персонала, полового и профессионального состава. Например, для достижения поставленных целей до 2020 года по объемам добычи, переработки и сбыта нам необходимо нарастить численность в 2 раза и повысить производительность труда в 4 раза. При этом треть наших сотрудников будет работать за рубежом. Кроме того, мы планируем индивидуализировать общую стратегию для каждого из направлений бизнеса по каждому дочернему предприятию. В числе первостепенных задач стоит и завершение процесса изменения системы мотивации, а именно — внедрение операционных показателей для каждого сотрудника, что позволит нам оперативно контролировать эффективность работы персонала. Кроме того, мы должны запустить предварительно согласованный с членами Совета директоров инструмент капитальной мотивации для верхнего уровня менеджеров, завершить внедрение системы грейдов или рангов, которая была разработана и начала внедряться в 2008 году. К грейдам сотрудников будут привязаны все виды оплаты труда и льгот. Это масштабный проект, который позволяет в рамках крупной компании создать единый принцип ранжирования должностей с системой мотивации, оценки и оплаты труда. В области развития и обучения персонала важно начать реализацию второго этапа работы с кадровым резервом. В соответствии с результатами первого этапа около 70% сотрудников золотого резерва компании получили продвижение по службе. На этапе отбора в программе принимали участие порядка 1200 руководителей младшего и среднего уровня, в результате в резерв было зачислено более 300 человек. Резерв разбит на несколько категорий. Одна из категорий — это универсальные резервисты, или золотой резерв. Это люди, которые способны быстро развиваться не только в рамках собственной вертикали, но и в близлежащих направлениях. Их развитию мы уделяем особое внимание.

В сфере социальных программ я бы отметил продолжение работы в области корпоративного спорта, развитие стандартов международной социальной отчетности, корпоративной культуры. Кроме того, мы инициировали создание единой профсоюзной организации, которая поможет нам управлять всеми социальными процессами.

— Помимо кадровой и IT-стратегии на правлении был принят среднесрочный план работы по управлению имущественными активами. Расскажите об этом подробнее.

— Действительно, одним из значимых результатов компании в 2008 году стал существенный прогресс в области управления имуществом. В течение 6 месяцев была осуществлена программа ревизии имущественного комплекса компании и земельных участков. Разработана и утверждена программа оптимизации, включающая комплекс мер по списанию, ликвидации, продаже, изменению условий аренды недвижимого имущества, покупке, регистрации и рекультивации земли. Программа рассчитана на три года и может дать значительный экономический эффект начиная уже с 2009 года. В 2008 году были продолжены проекты по регистрации более 3000 объектов недвижимого имущества и сокращению на 9 млрд рублей объектов незавершенного строительства. В обоих случаях поставленные задачи существенно перевыполнены, что является безусловной заслугой не только департамента по управлению имуществом, но и менеджмента производственных предприятий. Мы осознаем, что одно из важнейших направлений работы компании — это повышение экологичности производственных процессов и внедрение безопасных технологий и условий труда. В 2008 году система работы по промышленной безопасности, защите труда и экологии в рамках всех дочерних предприятий «Газпром нефти» была структурирована. Мы утвердили политику и план работы. Основной акцент был сделан на унификации и упорядочении деятельности в этом направлении. Особое внимание мы уделяли повышению прозрачности процессов и внедрению на всех предприятиях единых стандартов, например, в сфере средств индивидуальной защиты, безопасного вождения или расследования инцидентов. Мы запустили информационную систему «Азимут» по планированию и управлению этой деятельностью, наладили обмен опытом с другими нефтяными компаниями, провели серию обучающих семинаров. В 2009 году важными направлениями станут программы в области экологии и охраны здоровья сотрудников, а также программы по управлению качеством. Важно отметить, что в своей деятельности мы ориентируемся на опыт ведущих мировых нефтегазовых компаний и международные стандарты, такие как ISO или OHSAS.

— В 2008 году в компании была запущена система электронного документооборота. Можно ли уже сейчас оценить ее эффективность? Каковы планы по дальнейшему ее развитию?

— Мы планируем внедрять систему электронного документооборота на всех дочерних предприятиях. Эта работа уже идет в Омске, Ноябрьске и части сбытовых компаний. Система электронного документооборота позволяет значительно сократить объем бумаг, увеличить скорость принятия решений и согласования документов. Система электронного документооборота заставляет пользователя более вдумчиво подходить к процессу работы с документами, способствует формированию чувства ответственности за комментарии и дополнения. Сегодня у нас уже создана база знаний, мы сделали ретроконверсию, или сканирование части старых документов и продолжаем этот процесс. Главное для нас сейчас — не сбавлять темп. В числе основных задач на 2009 год — расширение СЭД на все дочерние предприятия, а также интеграция корпоративного центра и дочерних предприятий через веб-интерфейс, благодаря чему появится возможность электронного согласования через единую систему сквозных документов. Единой точкой входа для всей информации мы рассматриваем корпоративный портал компании.

В целом я считаю, что благодаря повышению эффективности взаимодействия предприятий и московского центра, а также профессионализму наших сотрудников мы становимся все лучше. Мы развиваемся, и компания уверенно идет к намеченным целям по достижению статуса международного лидера в нефтяной отрасли.