Перезагрузка матрицы

Перезагрузка матрицы

Интервью начальника департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций Андрея Хоробрых





Андрей Хоробрых: IT-служба не работает хаотично — это выстроенная система

Представление о том, что единственная задача IT-отделов — это обслуживание персональных компьютеров и принтеров, более чем распространено. Что в принципе вполне объяснимо — про «айтишников» большинство из нас вспоминают, лишь набирая номер службы технической поддержки. Однако это представление в чем-то ошибочно. Сегодня без IT невозможна работа ни одного производства, тем более такого сложного, как нефтяное, в вертикально интегрированной компании, где оперативность прохождения информации и четкий учет — важнейшие составляющие эффективности. О работе департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти» рассказывает руководитель подразделения Андрей Хоробрых.

Интервью Игоря Свириза

Деятельность департамента ведется по пяти направлениям. Сервисное обслуживание одно из них, безусловно, важное, но все же «одно из».

Первое направление — информатизация. Это сложная бизнес-схема, включающая системы бухгалтерского учета, финансового анализа, управления материально-техническим обеспечением, логистикой, промыслом.

Второе направление — использование и развитие автоматизированных систем управления технологическими процессами и оборудованием, а именно блок АСУТП. Он управляет технологическими циклами производства продукции.

Третье направление — инфраструктурное. Это центры обработки данных, каналы связи, собственно компьютеры и так далее. Четвертое направление — метрология. Централизация этой функции в нашем департаменте позволяет избежать конфликтов между измерительной техникой и системами АСУТП, унифицировать требования и стандарты метрологического учета и обеспечения во всей компании. Кроме того, к метрологической информации предъявляются особые требования со стороны государственных контролирующих органов, которые мы обязаны выполнять. Централизация соблюдения всех нормативных государственных актов и процедур — это тоже наша задача. Наверное, мало кто знает, что главный метролог представляет компанию в Минэнерго, где разрабатываются инструкции по учету нефти для всего государства. И наши предложения в этом документе учитываются.

Ну и пятое направление — это как раз сервисное обслуживание рабочих мест, другой офисной техники. Процесс тоже не такой простой, как кажется. Прежде всего отмечу, что он достаточно затратный. По всему периметру компании на сервисное обслуживание мы тратим в год порядка 1млрд руб. Сервисное обслуживание состоит из множества услуг, каждая из которых, в свою очередь, содержит определенный состав элементарных работ. Эта работа требует постоянного мониторинга, и от правильного ее выстраивания очень сильно зависит конечная сумма затрат. Именно на четкой организации процесса управления мы надеемся сэкономить около 5% общего бюджета услуг.

— Каков периметр деятельности департамента?

— Мы централизуем функциональное управление всеми IT-департаментами и службами заказчиков IT на наших предприятиях. Это «Ноябрьскнефтегаз», «Хантос», «Восток», ОНПЗ, NIS, это блок региональных продаж, а также наши профильные предприятия «Аэро», «Бункер», масла и так далее. И на каждом предприятии огромная доля IT-составляющей. Например, на недавно купленном масляном заводе в Бари бывший его владелец Chevron, уходя, снял все программное обеспечение, убрал все инфраструктурное хозяйство. Всего за неделю мы установили нашу корпоративную программу, обеспечили функционирование завода, наладили систему финансово-экономического учета, организовали почтовое сообщение с центральным офисом. Это особо отметило руководство блока логистики, переработки и сбыта компании.

— Говоря о периметре деятельности, вы упомянули Сербию и Италию. Схема работы с точки зрения IT-системы за рубежом как-то отличается от российской?

— На самом деле практически ничем не отличается. Конечно, специализация и страновая проблематика присутствуют, но это не определяющие факторы. К примеру, в Италии завод не крупный — там основной задачей был правильный учет работы производства и системы отгрузок. В NIS сложность другого характера, так как это вертикально интегрированная компания. Значит, главное — интеграция и согласование IT-функций между собой. А так все работает по той же схеме, что и в России, и четко укладывается в нашу стратегию.

— Что это за стратегия?

— Тут важно понимать, что в компании служба IT не живет сама по себе. В декабре прошлого года на правлении мы защитили стратегию развития до 2020 года. Она охватывает все направления работы, и, самое главное, в ее рамках мы получаем возможность правильным образом укладывать в цельную картину разрозненные проекты, понимая, как они увязываются между собой. Образно говоря, стратегию можно сравнить с пазлом, в котором отдельные проекты — это отдельные элементы. Внедряя один из таких проектов-элементов, мы абсолютно четко представляем, как он будет связан с остальными. Например, как будет двигаться информация от пистолета, вставленного в бак автомобиля на заправке, до системы бюджетирования и мониторинга финансового результата здесь, в головной компании. IT- служба не работает хаотично, это абсолютно четко выстроенная система, имеющая свою стратегию, свои органы управления.

— К чему IT-система компании должна прийти в итоге, то есть в 2020 году?

— В итоге мы планируем прийти к минимизации ручного ввода первичной информации, то есть в технологических процессах она будет генерироваться с датчиков, передаваться в автоматические системы сбора и обработки и дальше из промышленных систем передаваться в нашу корпоративную систему финансов SAP для анализа исполнения бизнес-планов.

— Это общие цели реализации стратегии. Давайте теперь поговорим о тех проектах-элементах пазла-стратегии, из которых и складывается общая картина...

— Вся стратегия разбита на два блока: информатизация и автоматизация. Информатизация — это по большей части система управления финансовыми показателями и планированием. В свою очередь, этот блок состоит из систем бухгалтерского учета, планирования, управления запасами, логистикой и системы оптимизации производства. За счет информатизации бизнес должен оптимизировать свою работу, что, собственно, и является главной функцией IT: внедрение инструментов, которые позволят за счет анализа данных снизить затраты на основное производство или заработать больше. Один из проектов блока информатизации — внедрение системы бухгалтерского учета. В промышленную эксплуатацию уже запущена такая система на базе SAP на последнем в рамках проекта предприятии холдинга — «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазе». Остальные ДЗО уже автоматизированы, там идет процесс доработки системы. Этот проект крайне важен, так как вокруг бухгалтерского учета выстраивается работа по таким направлениям, как управление запасами, управление потоками готовой продукции, управление казначейскими операциями, бизнес-планирование. Далее развитие информатизации пойдет в направлении управления логистикой, причем по всем видам транспорта: трубопроводам, железной дороге, морским перевозкам, автомобильному транспорту. Речь идет и о готовой продукции, и о материально-технических ресурсах. Кроме того, сейчас мы отлаживаем систему управления материально-техническими ресурсами в Ноябрьске и приступаем к ее тиражированию в Ханты-Мансийске и Томске. Также я считаю нашим общим прорывом запуск в компании системы SAP HR. Это управление всеми кадровыми ресурсами, включая и расчет заработной платы. Теперь эту систему мы будем внедрять на предприятии «Газпромнефть-Хантос».

— А по второму блоку — автоматизации?

— Для этого направления прошлый год был достаточно тяжелым. Однако мы сделали большой шаг вперед, внедрив систему по учету добычи нефти и газа. Теперь ситуация анализируется оперативно — каждые два часа формируются оперативные сводки, еженедельно полные сводки получает руководство компании включая генерального директора. Одновременно с этим мы организовали систему оперативного формирования отчетов для государственных структур. Для всех предприятий холдинга разработаны и внедрены четыре стандарта: по управлению проектами, по сервисному обслуживанию, по выбору подрядчиков и по информационно-техническому обеспечению. В переработке мы впервые в истории компании совместно с департаментом нефтепереработки комплексно подошли к техническому усовершенствованию всего блока. На примере ОНПЗ мы подготовили мастер-план технического перевооружения завода, который рассчитан на пять лет, с бюджетом 5 млрд руб. На первом этапе его реализации мы приступили к внедрению системы коммерческого учета отгрузки готовой продукции и модернизации установок по гидроочистке дизеля. Точно такой же план мы собираемся разработать по блоку разведки и добычи. Оговорюсь, что этот план необязателен к детальному исполнению — это идеальная комплексная программа действий. Каждый проект в рамках мастер-плана будет проходить через инвестиционный комитет, который должен определить, насколько его реализация выгодна и приоритетна в данный момент.

— Есть ли информация, насколько активно развивается IT-направление в других российских нефтекомпаниях и как в этом плане мы выглядим на их фоне?

— Объективно еще в 2008 году мы находились на одном из последних мест по уровню развития IT. Такие компании, как ТНК и ЛУКОЙЛ по уровню информатизации и автоматизации обгоняли нас просто потому, что гораздо раньше начали эту работу. Но за 2008 год мы сделали колоссальный скачок. Реализовано полтора десятка проектов в области SAP, пять серьезных проектов в области АСУ ТП и метрологии, разработаны типовые технические задания на автоматизацию нефтебаз, АЗС. Мы способствовали департаменту региональных продаж по переводу системы топливных карт со старой технологии на современную, которая дает возможность в дальнейшем использовать карты в системе лояльности. За счет всего этого на данный момент, по крайней мере по динамике, мы опережаем абсолютно все нефтяные компании в сегменте IT. Думаю, что лучшие мы сейчас и по системности подхода к вопросу. Мы очень четко представляем стратегию развития, имеем работающие органы исполнения этой стратегии, работающую систему контроля над использованием бюджета, четко функционирующие IT- департаменты и службы заказчика и, самое главное, мы имеем, по моему мнению, лучших в отрасли заказчиков со стороны бизнеса. Огромную работу мы провели по организации сервисного обслуживания. Создав дочернее предприятие — ИТСК, мы в беспрецедентно короткие сроки, всего за год, наладили работу предприятия, причем без провала в сервисном обслуживании, и вышли на режим заказа услуг. Управление стоимостью услуг согласно плану развития будет осуществляться начиная с 2010 года.

— Серьезная проблема, с которой сталкиваются IT-службы практически всех компаний — это кадровая проблема. Как с этим обстоят дела в «Газпром нефти»?

— Да, пожалуй, кадровая проблема основная у всех. Очень сложно найти специалистов, которые умеют не просто обслуживать «железяки», а работать со сложными интеллектуальными системами, и понимают выгоду для бизнеса от использования этих систем. Но на самом деле проблема больше в другом. У людей слабый опыт работы в географически распределенной команде. Раньше предприятия были достаточно локальны, замкнуты в себе. Сейчас мы выстраиваем нормальную вертикаль исполнения стратегий, вертикаль IT-департаментов и вертикаль IT-управленцев, которые понимают стоящие перед ними задачи и должным образом оптимизируют свою деятельность. Думаю, что к середине следующего года механизм будет работать. Команда формируется, и люди, которые занимают руководящие позиции в нашем блоке, абсолютно соответствуют всем предъявляемым к ним требованиям и готовы к изменениям.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ