Эффективная балансировка

Эффективная балансировка

Реструктуризация «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза»

Текст: Сергей Орлов

«Газпромнефть-ноябрьскнефтегаз» выводят на новую схему работы

«Газпром нефть» — компания молодая, но уже успевшая пройти несколько этапов развития. Статус отраслевого лидера по эффективности развития требует постоянного совершенствования системы управления и организационной структуры. Один из наиболее масштабных таких проектов — реструктуризация самого крупного добывающего предприятия компании «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза» (ННГ).

Лишнее звено

Чтобы понять, для чего потребовалось проведение реструктуризации «Ноябрьскнефтегаза», достаточно вспомнить историю этого предприятия. Вплоть до 2005 года, когда «Газпром» купил «Сибнефть», предприятие в Ноябрьске выполняло функции корпоративного центра компании по добыче. Поэтому трехуровневая схема, во главе которой располагался собственно «Ноябрьскнефтегаз», управляющий тремя территориальными проектами по добыче нефти (ТПДН) — «Муравленковскнефть», «Холмогорнефть» и «Заполярнефть», которые, в свою очередь, координировали деятельность цехов, была вполне обоснованна.

В 2006 году «Сибнефть» была переименована в «Газпром нефть», у компании появились новые центры добычи, поэтому старая структура требовала изменений, которые повысили бы эффективность работы предприятия. В первую очередь сама система передачи управленческих решений из корпоративного центра структурам, которые напрямую занимаются добычей, через дополнительное звено — «Газпромнефть- Ноябрьскнефтегаз», оказалась слишком громоздкой, вызывающей много нестыковок.

Организационная структура предприятия также перестала эффективно работать прежде всего из-за серьезного «размывания» сфер полномочий и ответственности между ННГ и ТПДН. Дело в том, что все основные рычаги управления процессом добычи, такие как бурение, ремонт скважин, капитальное строительство, геолого-технические мероприятия, экономика и финансы, подготовка и сдача нефти, были сосредоточены в «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазе». А значит, полной ответственности за производственный и экономический результаты работы территориальных проектов их руководители нести не могли. При этом сами ТПДН по своему функционалу, по сути, становились на один уровень с цехами, которыми должны управлять. Это, в свою очередь, сильно снижало мотивацию руководителей и ключевых специалистов территориальных проектов, их нацеленность на результат и создавала большие сложности при привлечении кадров со стороны. При такой схеме люди просто не видели в работе ни карьерных перспектив, ни возможностей для профессионального роста. Кроме того, масштаб деятельности ТПДН, входивших в ННГ, существенно различался. Если «Муравленковскнефть» управляла 12 цехами по добыче нефти и газа, то «Заполярнефть» — всего 4. Именно с выравнивания структуры, создания баланса в объемах работы предприятий и начался в Ноябрьске процесс реструктуризации.

Справка «СН»

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль) и связующих процессов (коммуникации и принятие решений). Каждый из бизнес-процессов является полным, то есть содержит все необходимые ресурсы для получения конечного результата. Процессный подход отлично согласуется с управлением на основе сбалансированной системы показателей; применение ССП в сочетании с процессным подходом обеспечивает сквозное и долгосрочное управление эффективностью организации.

Баланс по всем параметрам

Схема, по которой проводятся преобразования, достаточно проста. Вместо дочернего общества — ННГ и трех ТПДН, формируются два равноценных предприятия, сбалансированных по показателям добычи, материальной базе, персоналу — дочернее общество «Ноябрьскнефтегаз» и его филиал «Муравленковскнефть». В первое вошли объединенные ТПДН «Холмогорнефть» и «Заполярнефть», во второе собственно ТПДН «Муравленковскнефть». То, что одному из предприятий придан статус дочернего общества «Газпром нефти», а другому — филиала «дочки», вызвано лишь юридическими тонкостями, связанными с процессом лицензирования и схемой налоговых платежей. В остальном это абсолютно равнозначные единицы, каждая из которых подчиняется только корпоративному центру. Причем единицы, обладающие всеми рычагами, необходимыми для управления процессами добычи, в том числе финансовыми. А значит, их руководители теперь будут нести полную ответственность и за производственную, и за экономическую эффективность. Что касается специалистов аппарата ННГ, то они распределяются между новыми структурами. Главные цели, которые должны быть достигнуты за счет реструктуризации, это повышение ответственности подразделений за результат, повышение управляемости за счет снижения уровней управления, исключение дублирования функций между корпоративным центром и ДЗО. Вся реорганизация основывается на нескольких ключевых принципах, без которых эффективной работы достичь невозможно. Ответственность и полномочия на добывающих предприятиях должны быть сбалансированы; один руководитель не может напрямую управлять более чем 10 подчиненными (сейчас этот показатель иногда достигает полутора десятков); должен быть оптимальный минимум уровней управления; принцип управления должен приближаться к процессному.

Приказ о запуске реструктуризации «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза» подписан, в корпоративном центре создан управляющий комитет, в который вошли представители правового блока и блока разведки и добычи. В Ноябрьске и Муравленко уже началась организация социальной среды для перераспределения специалистов по предприятиям, предполагающая, в частности, их переезд на новое место работы. Планируется, что перевод персонала будет проведен в течение двух месяцев, а на оптимальный уровень работы предприятия должны выйти до конца года. «Время для реструктуризации сейчас хорошее. Есть полгода для того, чтобы „переболеть“ и потом уже добиваться максимальной эффективности, — говорит начальник департамента добычи нефти и газа „Газпром нефти“ Дмитрий Филимонов. — По моей оценке, уровень профессионализма, технической подготовки команды предприятий в Ноябрьске очень высок и не их вина, что понадобились такие изменения. Просто в какой-то момент из-за несовершенства организационной схемы они несколько остановились в развитии. Уверен, что такая встряска мобилизует всех, кто нацелен на результат. Она, может быть, достаточно болезненна, но необходима».

Вертикаль эффективности

Реструктуризация «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза» — первый серьезный шаг в выстраивании оптимальных схем работы добывающих предприятий компании. Первый, но далеко не последний. Он даст возможность привести все ДЗО компании к сопоставимым по объемам производства, численности персонала, системам управления масштабам, что, в свою очередь, позволит сравнивать результаты работы подразделений в Ноябрьске, Ханты-Мансийске, Муравленко, Томске. Еще одна важная задача — перевод добывающих обществ на, как показывает практика, более эффективный процессный принцип управления. В определенной степени по этому принципу сейчас строится работа «Газпромнефть-Хантоса» и «Газпромнефть-Востока». Одновременно с этим будет выстраиваться и целевая управленческая вертикаль в каждом из блоков производственных направлений с четким разделением полномочий и ответственности по всей цепочке, от корпоративного центра до цехов. В итоге эта работа должна привести к росту эффективности деятельности при минимизации потерь и издержек. Уже подготовлена система мотивации и оценки работы на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). Причем эта система также будет основываться на организационном принципе четкого распределения зон ответственности и полномочий. По оценке Дмитрия Филимонова, процесс глобальной реорганизации, который начался с реструктуризации «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза», займет полтора-два года.

Справка «СН»

«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» — основное добывающее предприятие ОАО «Газпром нефть», самое крупное нефтедобывающее предприятие Ямало-Ненецкого автономного округа. Один из важнейших элементов реструктуризации ННГ — социальная защита, направленная на удержание профессиональных кадров, обеспечение регулярной выплаты зарплаты и сохранение социальных программ для работников. Кроме того, всем сотрудникам, переходящим на работу в Муравленковский филиал «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», будет компенсирован наем жилья. Объем капитальных вложений «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза» в 2009 году составит более 20 млрд руб., которые будут направлены на бурение 250 новых скважин, зарезок и углублений, закупку нового оборудования, реконструкцию и строительство объектов нефтедобычи. Несмотря на проведение масштабных организационных преобразований, финансовая ситуация «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза» характеризуется как стабильная.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ