Развитие розничной сети: унификация и эффективность

Развитие розничной сети: унификация и эффективность

Реализация программы оптимизации работы предприятий нефтепродуктообеспечения компании

Проект ребрендинга АЗС компании — один из ключевых в процессе создания единой сбытовой сети



Предприятия нефтепродуктообеспечения, которые приобретались с развитием сети, имели разную структуру и качество управления, принципы организации и уровень автоматизации бизнес-процессов



В рамках системы управления внутрирегиональной логистикой с помощью информации, поступающей от GPS-модулей, установленных на бензовозах, появляется возможность отслеживать передвижение машин

Предприятия нефтепродуктообеспечения компании приводят к единым стандартам.

Текст: Сергей Орлов

Сбытовая сеть «Газпром нефти» до последнего времени была достаточно неоднородна. Объясняется это просто. С развитием компании приобретались новые предприятия нефтепродуктообеспечения (ПНПО), которые, несмотря на фактически одинаковые задачи, имели разную структуру и качество управления, принципы организации и уровень автоматизации бизнес-процессов. Задача приведения их к «единому знаменателю», обеспечения прозрачности и сопоставимости была очевидна. Программа унификации ПНПО была инициирована и запущена в конце 2007 года. Причем помимо собственно унификации бизнес-процессов ставилась задача и повышения эффективности работы предприятий.

СРАВНИМОСТЬ И СОПОСТАВИМОСТЬ

Программа состоит из нескольких больших проектов. Проведенный в 2008 году бенчмаркинг, где «эталонными образцами» выступали ведущие российские и европейские компании, позволил сделать объективный срез бизнес-показателей и, соответственно, определить KPI (Кey Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) для ПНПО «Газпром нефти», на основе которых оценивается дальнейшее развитие сети. Второй блок проектов направлен на построение четкой системы планирования, унификации бухгалтерского, налогового и управленческого учета. То есть речь идет о разработке единой учетной политики для всех ПНПО. На протяжении всего 2008 года реализовывался проект по разработке методологии единой системы планирования и бюджетирования, которая позволяет перейти к детальному планированию доходов и расходов по Центрам финансовой ответственности ПНПО (ЦФО), к формированию результатов работы сбытовых предприятий по объектам управления — АЗС, нефтебаза, транспорт. Например, появляется возможность отслеживания показателя EBITDA по каждой АЗС сети. Соответственно, это дает возможность принимать управленческие решения более оперативно и качественно.

ОРГАНИЗАЦИЯ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Параллельно с унификацией технологий отстраивается и приводится к общему стандарту организационная структура предприятий. В следующем году это направление планируется выделить в отдельный проект с рабочим названием «Функциональная унификация служб ПНПО». Цель этого проекта — не «причесывание под одну гребенку» структурных подразделений разных ПНПО, а определение типового функционала каждой службы, структуры и численности персонала в зависимости от количества объектов управления и трудозатрат.

К вопросам унификации бизнес-процессов ПНПО в компании обращались неоднократно, но достичь ощутимого результата не удавалось. Унификация бизнес-процессов в отрыве от остальных элементов менеджмента (структура, персонал, технологии) невозможна. Сегодня реализуется именно комплексный подход к унификации, внедряется методика унификации бизнес-процессов, по которой в ПНПО выявляются «лучшие практики» по одной или нескольким группам бизнес-процессов. В таких предприятиях создаются Центры компетенции, на которые будут возложены полномочия и ответственность по разработке и актуализации типовых документов, регламентирующих бизнес-процессы. Именно они должны стать точками роста сбытовых предприятий по определенному направлению.

АВТОМАТИЗАЦИЯ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

Еще два ключевых проекта, которые сейчас находятся в активной фазе реализации, — это проект внедрения единых стандартов обслуживания клиентов на АЗС и проект внедрения программы лояльности. Эти направления тесно связаны с проектом ребрендинга сети АЗС и напрямую влияют на формирование качественного предложения для клиентов АЗС.

В рамках первого разработана Книга правил работы персонала АЗС — сейчас идет процесс обучение сотрудников станций этим правилам.

Проект по внедрению программы лояльности клиентов тесно связан с процессом автоматизации, так как речь идет о разработке и установке бизнес-приложения на POS-терминалы, добавлении функционала в существующие системы управления АЗС и их интеграции между собой. Сейчас программа лояльности клиентов запущена в пилотном регионе — «Газпромнефть-Тюмени», — а до конца года стартует в «Газпромнефть-Северо-Западе». Выбор предприятий определяется наличием в этих регионах ключевых для «Газпром нефти» систем управления АЗС: TMS30 компании Scheidt & Bachman и «Мобильная карта». В следующем году планируется запуск программ лояльности по всей сети компании. В этом году начала работу и корпоративная система безналичных расчетов на платформе Petrol+, сменившая КСБР на базе «Мобильной карты». Инструментом унификации бизнес-процессов ПНПО является программа комплексной автоматизации сбытовых предприятий, которая состоит из порядка 15 связанных между IT-проектов. Сейчас по ряду проектов программа вошла в фазу тиражирования по предприятиям сети.

В качестве платформы выбран программный комплекс 1С 8,1, в котором реализованы ключевые функциональные блоки: CRM, управление торговлей и оперативный учет, бухгалтерия, планирование и бюджетирование, управление инвестициями, учет работы автотранспорта. Помимо основного ядра внедряются и дополнительные системы, такие как, например, система управления внутрирегиональной логистикой. В ее рамках осуществляется планирование оптимальных маршрутов доставки, а с помощью информации, поступающей от GPS-модулей, установленных на бензовозах, появляется возможность отслеживать передвижение машин.

ПЕРСОНАЛ

Сбытовая стратегия предусматривает и повышение уровня персонала АЗС. Без унификации бизнес-процессов, наличия единых стандартов эта цель недостижима. Поэтому уже внедрена типовая структура служб по работе с персоналом, стандартизированы процессы кадрового администрирования. Для обучения персонала по единым программам принято решение о создании четырех межрегиональных учебных центров. Один из них уже работает в «Газпром нефть-Азия» и охватывает Киргизию, Казахстан, Таджикистан. В декабре запускается первая группа МУЦ «Газпромнефть-Центр», который будет охватывать центральную часть России. Утверждены проекты центров на Урале и в Сибири.

МЕГАРЕГИОНАЛЬНАЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Дополнительно в сбытовой сети компании реализуется еще одна большая программа — создание мегарегионов. Правда, изначально объединять несколько географически близко расположенных ПНПО под управление из единого центра не планировалось. Все предприятия были разделены на три группы: крупные, средние и мелкие. Для каждой была разработана типовая организационная структура. Однако в ходе внедрения этих структур, уточнения функций предприятий и, что немаловажно, с изменением внешних экономических условий стало понятно, что содержать большой штат на маленьком предприятии не эффективно. Поэтому было принято решение о при соединении мелких сбытовых предприятий к более крупным по двум основным схемам. Согласно первой мелкие предприятия полностью прекращают существование. Вторая схема, разработанная для перспективных регионов, предполагает создание юридического лица как консолидатора активов, при этом сеть предприятия сдается в аренду более крупному соседу, который управляет регионом до момента достижения предприятием «порога самостоятельности». Порог этот определен — 80 АЗС.

В итоге были определены пять предприятий — центров мегарегионов: «Газпромнефть-Центр» (Москва), «Газпромнефть-Тюмень», «Газпромнефть-Ярославль», «Газпромнефть-Новосибирск» и «Газпромнефть-Кузбасс» (Кемерово). В качестве консолидаторов активов сохранены структуры в Нижнем Новгороде и Красноярске.

Первым регионом сейчас управляет «Сибнефть-Ярославнефтепродукт», вторым — «Газпромнефть-Кузбасс». Предприятия в Калуге, Ноябрьске и на Алтае прекратят существование, сетями в этих регионах управляют «Газпромнефть-Центр», «Газпромнефть-Тюмень» и «ГазпромнефтьНовосибирск» соответственно. Процесс, конечно, сложный, но позволяющий грамотно управлять ресурсами.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ