Учетное ускорение

Учетное ускорение

Реализация проекта «Быстрое закрытие»: развитие и оптимизация систем учета и отчетности

Средние сроки закрытия отчетности по РСБУ

Сроки закрытия управленческой отчетности

Сроки подготовки консолидированной отчетности по US GAAP (кал. дни)

Иллюстрации: Вероника Калачева, Анастасия Ухина

В «Газпром нефти» продолжается реализация проекта «Быстрое закрытие», направленного на совершенствование системы формирования отчетности.

Учет и отчетность — основа для анализа текущей деятельности и формирования бизнес-планов в любой компании. Особое значение приобретает четкость и оперативность выстраивания этих процессов в условиях активного развития — именно этот период сейчас проходит «Газпром нефть». Причем речь идет о совершенствовании системы учета и формирования отчетности как во всех подразделениях группы, так и в новых активах, где, как правило, состояние учетной функции далеко не только от корпоративных стандартов, но и от целевых задач. Реализация проекта «Быстрое закрытие», которая ведется в компании с сентября прошлого года под патронажем проектного офиса блока экономики и финансов, призвана решить эти проблемы.

СРОКИ И СТАНДАРТЫ

Прежде всего, стоит отметить, что «Быстрое закрытие» — это проект, нацеленный не просто на обеспечение оперативности закрытия бухгалтерских книг, подписания отчетности. В единую «пирамиду» укладываются все основные процессы компании — та информация и та эффективность, с которой готовят свои документы производственные подразделения.

Одна из основных задач проекта — сокращение сроков подготовки и подписания отчетности. Так, по промежуточной отчетности РСБУ, цель — 5-е, 6-е числа календарного месяца, в то время как при запуске проекта это был период с 15-го по 30-е календарное число месяца, следующего за отчетным. Вместе с тем должны сокращаться и сроки управленческого учета, который планируется строить на основании бухгалтерского. При этом за основу берутся не российские стандарты, а стандарты US GAAP с последующим переводом на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Использование «промежуточного варианта» вызвано чисто внешними причинами: дело в том, что пока в МСФО нет детализации по нефтегазовому сектору, и следовать мировой концепции, как это, например, уже сделали США, можно будет после того, как появятся соответствующие стандарты и разъяснения.

Что касается сдачи консолидированной отчетности — как управленческой, так и консолидированной по US GAAP, — то в планах выход на ее формирование за 20 календарных дней при переходе подготовки отчетности с ежеквартальной на ежемесячную основу. Закрытие бухгалтерских книг в дочерних компаниях также привязывается к стандартам US GAAP за счет максимального сближении с ними РСБУ. «Исторически сложилось, что бухгалтеры формируют бухгалтерскую отчетность, отчетность экономистов направлена на нужды менеджмента для принятия управленческих решений, для международных стандартов создается третья отчетность, и все они разные, — пояснил руководитель проекта „Быстрое закрытие“ Евгений Сафонов. — Было принято решение, что принципы формирования всех трех видов отчетности должны быть едины. За основу решено принять международные принципы. Мы не можем уйти сегодня на 100% от разницы между US GAAP и бухгалтерским российским учетом, поэтому на переходном этапе должны четко понимать, в чем эта разница заключается. Мы ввели технологию, по которой каждое закрытие управленческой бухгалтерской отчетности должно сопровождаться документальным оформлением этой разницы».

Сокращение сроков подготовки отчетности — это одна из составляющих проекта. Крайне важно и повышение ее качества, в первую очередь с точки зрения достоверности и наличия аналитической составляющей, необходимой для принятия управленческих решений. Установки на ускорение процессов любой ценой, даже в ущерб качеству и стоимости, естественно, нет. Напротив, ведется достаточно активная работа по снижению издержек.

ПРИНЦИП МАКСИМАЛЬНОГО УЧАСТИЯ

Структура управления проектом строилась на кросс-функциональной модели. В управляющий комитет вошли руководители блоков компании — то есть топ-менеджмент. Проектная команда была сформирована из руководителей среднего звена, которые отвечали и за направления по модулям: региональное закрытие, консолидированная отчетность, управленческая отчетность, методология и IT-поддержка. Под реализацию проекта создан небольшой проектный офис. Весь акцент по передаче компетенции был сделан на проектные группы, созданные в каждом ДЗО. Именно на них возложена основная задача по разработке стандартных процедур реализации проектов в каждом предприятии, контроль за их исполнением и подготовка мероприятий по устранению возникающих вопросов и проблем. Для разработки концептуального дизайна проекта была привлечена известная консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers, которая подготовила целевую модель развития.

Вообще же одним из основных принципов в реализации проекта стало максимальное вовлечение в него персонала, максимальное делегирование полномочий. В процессе прямо и косвенно участвует несколько тысяч человек, каждый из которых исполняет предписанную ему четкую стандартизированную функцию в максимально сжатые сроки. Функции корпоративного центра — это коммуникации и контроль над исполнением, детализацией и адаптацией процедур и целевых моделей. Собственно, именно человеческий фактор стал и одной из ключевых проблем, с которой пришлось столкнуться при реализации проекта. «У нас в самом начале реализации проекта встала ментальная проблема, — рассказал Евгений Сафонов. — Бухгалтеры привыкли работать на основании инструкции, нередко забывая про принципы достоверности, своевременности, применения метода начисления. Нашей основной задачей стало возвращение к этим принципам». «Самое сложное в этом проекте — вовлечение большого количества людей, причем людей из разных регионов, разных профессий, — в свою очередь отметил руководитель проектного офиса блока экономики и финансов Сергей Смецкой. — При этом важно научить их решать проблемы, возникающие в ходе проекта, — как внутреннего характера, связанные с методологией учета, так и внешнего, на стыке направлений (например, касающиеся исполнения графика документооборота, подготовки документов, согласования). Выстраивание системы решения проблем — это очень принципиальный вопрос. Если мы не умеем решать проблемы, то, соответственно, не можем выстроить встроенную пирамиду процессов».

Второй ключевой проблемой, по словам господина Смецкого, стала IT-поддержка проекта: «Это не недостаток нашей IT-службы — просто сервисные службы в какой-то момент не успели скорректировать свою работу в соответствии с изменением наших требований. Но с IT-модулем мы работаем очень интенсивно, и думаю, что в течение ближайших двух-трех месяцев мы эту критичность преодолеем».

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ

Говоря о промежуточных результатах реализации проекта, руководитель проектного офиса БЭФ отметил положительную тенденцию по срокам закрытия. Раньше средний срок закрытия по ДЗО приходился на 18-е, 19-е числа — сейчас это 7-е, 8-е числа. «Нам осталось, по сути, два дня до финальной цели, и что очень важно, согласно данным, полученным при помощи контрольных процедур, встроенных в процесс, качественные показатели отчетности как минимум не ухудшились», — отметил Сергей Смецкой.

К плановому показателю (5-е, 6-е числа месяца) в проектном офисе надеются подойти к концу года. Причем речь идет не о рабочих, а о календарных днях. Идет активная работа и по параллельным проектам. Внедряется общий центр бухгалтерского обслуживания и учета — сначала в Ноябрьске, а со следующего года предполагается приступить к организации общего центра для всех 80–90 ДЗО.

Развивается проект по шаблонному решению финансового модуля SAP — эта платформа является стандартом для предприятий блоков upstream и downstream. Также реализуются типовые решения по «1С», в частности по нефтесервисному блоку. «1С» внедряется в части управления производством, расчета заработной платы и управления персоналом. Разрабатывается и единый план счетов, включающий порядка 120 аналитических справочников, которые должны обеспечить необходимыми материалами процессы управленческого, налогового учетов, контрольные процедуры.

В целом же, говоря о промежуточных итогах реализации проекта, достаточно посмотреть данные статистики. В 2008 году консолидированная отчетность формировалась за 54 календарных дня, в нынешнем году — это уже 25 дней. Напомним, цель 2010-го — 20 календарных дней. Комментарии, наверное, излишни.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ