100-70-40

Утверждена стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года

Текст: Сергей Орлов

Утверждена стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года.

Система показателей 100-70-40, описывающих ориентиры развития «Газпром нефти» к 2020 году, появилась около двух лет назад: 100 млн тонн добычи нефтяного эквивалента в год, 70 млн тонн ежегодной переработки и 40 млн тонн продажи нефтепродуктов через премиальные каналы являются ориентиром для развития всех блоков компании. Сейчас, после соответствующего решения совета директоров, эти ориентиры стали стратегией. Впрочем, по словам начальника департамента стратегического планирования «Газпром нефти» Юрия Кальнера, дело не только в офици альном утверждении документа: «Существование у компании оцифрованных целей не говорит о существовании стратегии. Стратегией эти планы становятся лишь после того, как у менеджмента появляется четкое понимание путей их реализации, а у акционеров — уверенность, что стратегия реализуема».

Как раз в течение прошедших двух лет шел процесс детализации планов; анализа ситуации в области добычи, логистики, переработки, сбыта; всесторонней оценки рисков, которые могут возникнуть на рынках нефти и нефтепродуктов в ближайшее десятилетие. Собранная информация позволила не только четко разобраться в процессах, которые определяют сегодняшнее состояние рынка, но и спрогнозировать основные тренды, которые будут влиять на изменения в отрасли в долгосрочной перспективе. «Безусловно, внутри компании были споры — по каждому крупному решению, по каждой серьезной идее возникали дискуссии, определенное влияние на понимание ситуации и на формирование подходов к решению вопросов оказывали привлеченные консультанты, — рассказал господин Кальнер. — В итоге эта многосторонняя работа вылилась в формирование стройной системы знаний, целей и программ, которая, собственно, и называется стратегией компании. Количество перешло в качество».

100 МЛН ТОНН

Платформой для оцифровки целей компании на дальнюю перспективу стал следующий стратегический посыл: «Газпром нефть» должна к 2020 году трансформироваться из локального игрока в компанию международного масштаба российского происхождения. Поэтому и объектами бенч-маркинга стали ведущие мировые нефтекомпании. Анализ деятельности лидеров мирового рынка показывает, что все они добывают от 90 до 120 млн тонн нефти в год. И принадлежность к этому «клубу за 100» можно рассматривать в качестве критерия высокого статуса компании в мире.

По словам Юрия Кальнера, оцифровка цели в сегменте upstream полностью соответствует задачам компании и на внутрироссийском рынке: «Мы отдаем себе отчет в том, кто у нас акционер и какие амбициозные цели должно ставить перед собой нефтяное крыло „Газпрома“ — быть в тройке крупнейших компаний по добыче нефти в России».

Другой, пожалуй, гораздо более важный вопрос: за счет чего компания планирует фактически удвоить объемы добычи (в 2009 году консолидированная добыча группы составила 50,8 млн тонн н.э.)? Составляющих несколько. 15–20 млн тонн прироста добычи к 2020 году должны дать активы «Газпрома», передача которых уже началась. Крупные место рождения есть у «Славнефти» — в частности, совместно с ТНК-ВР уже началась реализация проекта разработки Мессояхской группы. Значимый прирост даст компании полная консолидация всех активов — в частности, таких как «Салым Петролеум». Разработкой месторождений этой компании после приобретения Sibir Energy «Газпром нефть» занимается совместно с Shell. В планах компании и работа с нераспределенным фондом. Порядка 10–15 млн тонн нефтяного эквивалента к 2020 году должны дать газовые проекты компании.

Согласно стратегии, порядка 10% от всего объема нефти планируется добывать за рубежом. Напомним, что «Газпром нефть» уже начала работу в Венесуэле в составе Национального нефтяного консорциума, заключено соглашение о разработке месторождения «Бадра» в Ираке, у компании есть проекты в Африке: Ливия, Экваториальная Гвинея, Ангола. А вот в переработке общий плановый объем делится на российскую и зарубежную составляющие в другой пропорции.

70 МЛН ТОНН

Из «стратегического» объема 70 млн тонн внутри России планируется перерабатывать порядка 40 млн тонн, остальное — за рубежом. Это соотношение также во многом было определено на основе системного исследования и прогнозирования ситуации на мировых рынках нефти и нефтепродуктов, а также из анализа деятельности крупнейших мировых нефтегазовых компаний. «Интересная особенность: если посмотреть на мировое положение крупнейших компаний, то в ресурсах их доля составляет приблизительно 5–6%. При этом они обеспечивают около 20% добычи по миру, около 30% мировой нефтепереработки и 50–60% торговли нефтепродуктами, — рассказал Юрий Кальнер. — Понимание этого позволило нам сформулировать свои цели, а другие исследования были посвящены анализу наших возможностей и просчету экономической составляющей планов». Что касается российского рынка, то спрос на нефтепродукты здесь стабилизировался примерно в конце 90-х годов прошлого века на уровне 100–110 млн тонн. Такой парадокс рынка объясняется целым рядом противоположных тенденций в потреблении различных нефтепродуктов. Изменилась структура рынка, потребление низкооктановых бензинов за последние годы практически полностью прекратилось, а высокооктановых, наоборот, значительно выросло. Это связано с кардинальными изменениями в структуре парка автомобилей, произошедшими за последние годы. Модернизация энергетики и промышленности, рост потребления газа и газификация значительных территорий страны привели к заметному снижению потребления мазута. Авиакеросин и дизельное топливо растут незначительно.

Все эти разнонаправленные тенденции приводят к тому, что общее потребление всех нефтепродуктов остается фактически неизменным. При этом производственные мощности России рассчитаны на переработку более 250 млн тонн нефти в год. Следствие избытка мощностей — высокий уровень экспорта нефтепродуктов. При этом внутренняя экономическая ситуация, во многом сформированная нынешним состоянием фискальной системы, делает российскую переработку гораздо прибыльнее европейской и американской, даже несмотря на гораздо более низкую технологическую оснащенность наших НПЗ. Очевидно, что это — явление непостоянное, однако оно дает определенный временной интервал для модернизации мощностей и повышения эффективности заводов. Именно на этом, по словам господина Кальнера, и строится основа стратегии «Газпром нефти» в блоке нефтепереработки: «Стратегию на налоговых преимуществах строить очень рискованно. У нас есть некое окно возможностей, связанное с текущей ситуацией, и мы должны максимально использовать это время для того, чтобы после изменения ситуации наши заводы могли конкурировать с европейскими как по качеству нефтепродуктов, так и по технической эффективности. Поэтому наша задача — проводить модернизацию достаточно быстро и при этом разумно вкладывая деньги».

В свою очередь, вопрос о необходимости заниматься переработкой за рубежом вызвал при формировании стратегии немало споров. На принятие решения повлияли два основных фактора. Модернизацией своих заводов занимаются сейчас все российские ВИНК — в 2012 году реализация топлива, не отвечающего стандартам «Евро-4», окажется под запретом, а в 2015-м на рынке должны остаться только продукты «Евро-5». Соответственно, после того как процесс модернизации будет практически завершен, на внутреннем рынке возможен переизбыток светлых нефтепродуктов, значительно вырастет конкуренция, соответственно, наращивать мощности внутри страны бессмысленно. 35–40 млн тонн — это разумный предел. Сейчас основной мировой тренд — рост объемов добычи, появляются новые центры, например, такие как Каспийский регион. Вместе с тем в Европе потребление нефти стабильно — на уровне 750–800 млн тонн в год. То есть рынок достаточно насыщен, количество игроков ограничено, предложение может вырасти, а значит — появляется серьезный риск столкнуться в будущем с серьезными проблемами при продаже сырой нефти. В этом случае наличие переработки за рубежом становится мощным защитным фактором, по сути, гарантирующим сохранение доступа к рынку. В рамках разработки стратегии был сформирован список интересных для компании объектов, отвечающих определенным требованиям — мощностным, логистическим, технологическим. Впрочем, получение доступа к переработке за рубежом — это не обязательно покупка заводов. «Вопрос, например, может решаться через партнерства с иностранными компаниями, — пояснил Юрий Кальнер. — Это могут быть и долгосрочные контракты на переработку, договоры процессинга, долевое участие в мощностях,когда несколько акционеров владеют заводом и мощности распределяются пропорционально акционерным долям, а заводом управляет нейтральная команда, одинаково эффективно работающая на каждого акционера. Так, например, работает большинство заводов в Германии». Таким образом, возможностей для развития зарубежной переработки много, и выбор конкретного варианта будет определяться, в первую очередь, эффективностью проектов.

40 МЛН ТОНН

40 млн тонн нефтепродуктов, которые компания планирует реализовывать через маржинальные каналы сбыта, — это продажи через сеть АЗС, мелкий опт, заправки самолетов «в крыло», бункеровка судов. Эта цифра определена по результатам анализа рыночной ситуации и, конечно,напрямую связана с 70 млн тонн переработки. По словам господина Кальнера, стратегия розничного направления прописана очень детально: «Мы понимаем, в каких регионах должны развиваться, структурировали форматы наших заправочных станций, сформулировали основные требования к тому, как они должны выглядеть, где должны размещаться». При этом, по его словам, значимость розничного сегмента в будущем будет только повышаться. Если сегодня для большинства компаний розничные сети скорее инструмент дистрибуции и имиджевая составляющая, то в будущем, когда завершится процесс модернизации российской нефтепереработки и избыток светлых нефтепродуктов на рынке будет реальностью, розничные сети станут еще и инструментом защиты рыночных позиций, гарантом сбыта собственного топлива. В условиях же сбалансированного рынка, вероятнее всего, в России, как и во всем мире, появится возможность проведения своповых операций (обмен на основе взаимозачета. — «СН»), и тогда розничная сеть, охватывающая разные регионы, станет серьезным экономическим инструментом.

Кстати, первый серьезный шаг в реализации стратегии развития сбытового сегмента был сделан более двух лет назад — созданием самостоятельных продуктовых «дочек», занимающихся реализацией авиатоплива, бункеровкой, производством и маркетингом масел и смазочных материалов. Сегодня ясно, что это было абсолютно правильное решение. За последние два года на этих рынках «Газпром нефть» совершила настоящий прорыв, выйдя на позиции лидера. «Это мировая практика; велосипед мы не изобрели, просто увидели, что этого нет в компании, но это везде работает, — отметил господин Кальнер. — Каждое из этих направлений сегодня имеет свою стратегию, а в этом году планируется сделать их первую корректировку».

ТРИ ГОРИЗОНТА

Чтобы стратегия была эффективным инструментом развития компании, должна быть четко очерчена тактика движения к цели. Задачи, на решении которых строится реализация стратегии, распределены по трем временным горизонтам. Первый — ближайшие год-два, и его наполняют текущие задачи, отраженные в бизнес-планах. Следующий горизонт — пятилетние планы, которые реализуются за счет запуска проектов, обеспечивающих достижение стратегических целей. Дальний горизонт — это, собственно, стратегические задачи. По информации господина Кальнера, сейчас в компании идет запуск системы, которая позволит увязать все три горизонта в единый блок: «Менеджмент должен в своей работе одновременно решать задачи всех трех горизонтов. Занимаясь текущими делами на первом горизонте, одновременно формировать планы на пятилетку, запускать крупные проекты второго горизонта, тем самым создавая опции на будущее, работая на перспективу. Увязка дальних временных задач с текущими — гарантия успешной реализации общей стратегии компании».

Один из важных шагов на пути построения такой системы — создание в блоке разведки и добычи специального департамента, который будет заниматься крупными проектами, воплощая в них идеи, запуская их реализацию, будет работать сразу в трех горизонтах. Подразделения перспективного планирования и развития уже появились в блоке логистики, переработки и сбыта.

Заложен в стратегию и механизм, обеспечивающий ее гибкость, возможность адаптации к рыночным изменениям, к колебаниям трендов в мировой и российской экономиках. Раз в два года акционерам будет предоставляться обновленный вариант стратегии, а ежегодно — отчет о ее реализации. Однако существенных корректировок в основном плане развития компании не предвидится.Даже в непростых внешних условиях «Газпром нефть» не отказалась от амбициозных целей, и серьезное испытание кризисом стратегия выдержала.

АЛЕКСАНДР ДЮКОВ,
Председатель Правления «Газпром нефти»
Для «Газпром нефти» стратегия развития до 2020 года — это, в первую очередь, инструмент, с помощью которого компания должна решить главную задачу: трансформироваться из региональной компании в крупного международного игрока. Заняв к окончанию десятилетия место в тройке лидеров среди российских ВИНК по масштабам бизнеса, необходимо сохранить место в этой тройке и по ряду других критериев — в частности, по эффективности. Эти цели достижимы лишь при условии обретения компанией целого набора стратегических компетенций, причем соответствующих уровню, к которому мы стремимся. Рост масштабов бизнеса предполагает активную работу в сегменте M&A, следовательно, необходимо научиться эффективно работать в этой области, рационально подходя к каждому приобретению и оптимально проводя интеграцию новых активов. У нас пока недостаточно опыта реализации крупных проектов не только в добыче, но и в переработке. Выход на мировой уровень невозможен без повышения операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов и соответствующей задачам их автоматизации. И, пожалуй, один из важнейших компонентов, определяющий статус компании как крупного международного игрока, — наличие команды международного класса с эффективной корпоративной культурой. Главное, о чем необходимо помнить, — это задачи не 2020 года, заниматься их решением надо уже сегодня, иначе стратегия из эффективного инструмента достижения цели превратится не более чем в декларацию о намерениях.
БОРИС ЗИЛЬБЕРМИНЦ,
заместитель генерального директора
«Газпром нефти» по разведке и добыче
Одна из важнейших задач блока разведки и добычи на текущем этапе — это оптимизация портфеля проектов компании. Сегодня у «Газпром нефти» фактически нет крупных новых проектов по добыче, готовых к вводу в эксплуатацию в краткосрочной перспективе, поэтому уже в ближайшие годы необходимо выводить важнейшие для компании активы, такие как месторождения севера ЯНАО, Восточной Сибири, как минимум на стадию проектирования разработки и обустройства, чтобы к 2020 году они приносили объемы добычи, которые позволят достигнуть стратегической цели в 100 млн тонн. Крайне важна и реализации «газовой программы», причем как в направлении непосредственно добычи природного газа, так и повышения эффективности утилизации ПНГ. Очень активно сегмент upstream «Газпром нефти» развивается и на международных рынках. В сфере интересов Африка, Ближний Восток, Латинская Америка, СНГ. Это полностью укладывается в общую стратегию развития компании до 2020 года, которая предполагает рост ресурсной базы и объемов добычи, в том числе за счет международных проектов. Для структурирования работы в этом направлении в будущем планируется создать специальное подразделение, которое сосредоточится именно на работе с зарубежными активами. Решение об организации дирекции, которая займется реализацией всех новых крупных проектов, уже принято. Таким образом, базис для достижения стратегических целей в сегменте «разведка и добыча» формируется уже сегодня.
АНАТОЛИЙ ЧЕРНЕР,
заместитель генерального директора
«Газпром нефти» по логистике,
переработке и сбыту
В блоке логистики, переработки и сбыта цели стратегии до 2020 года, по крайней мере относящиеся кпереработке на внутреннем рынке, во многом пересекаются с задачами, поставленными перед отраслью российским правительством. Соответственно, сокращается и срок, отведенный на реализацию стратегических проектов, — полностью перейти на производство топлива стандарта «Евро-5» необходимо уже в 2015 году. Программы модернизации НПЗ компании, направленные на увеличение глубины переработки и повышение качества моторных топлив, уже вошли в активную фазу. Проект создания единой сети АЗС, важнейшей составляющей которого является программа ребрендинга, также реализуется полным ходом. Активно развиваются в своих рыночных сегментах продуктовые бизнесединицы «Газпромнефть-Аэро», «Газпромнефть Марин Бункер», «Газпромнефть — смазочные материалы»; модернизируется битумное производство. Однако на выполнении уже запущенных проектов блок, разумеется, останавливаться не собирается. Проекты разработки крупных месторождений на севере ЯНАО должны быть обеспечены соответствующей транспортной инфраструктурой. Важнейшей задачей остается повышение операционной эффективности, а соответственно, доходности НПЗ. Задача войти в тройку крупнейших ВИНК России по объему розничных продаж диктует необходимость развития розничной сети в новых перспективных регионах. Не стоит забывать и о зарубежных проектах, подготовка к реализации которых сейчас активно ведется.