55 лет ОНПЗ

Прошлое, настоящее и будущее крупнейшего нефтеперерабатывающего завода «Газпром нефти» в интервью генерального директора предприятия Александра Мелинга

5 сентября 1955 года запылала форсунка в печи первой атмосферно-вакуумной установки Омского НПЗ. С этого момента началась история предприятия, а 5 сентября ежегодно отмечается как день рождения завода.

Генеральный директор Омского НПЗ Александр Мелинг:
«Каждый период истории завода был по-своему успешным»

— В истории любого предприятия есть периоды подъемов и спадов. Какие годы, на ваш взгляд, были самыми успешными для ОНПЗ, а какие наименее удачными?

— Думаю, к успешным можно отнести самые разные периоды истории Омского завода. Например, с 1966 по 1975 год были построены 17 технологических установок и ряд объектов общезаводского хозяйства. Рос объем переработки, расширялся ассортимент продукции. С 1976 по 1985 год запущены установки риформинга 35/11-1000, гидроочистки Л-24-9, новый комплекс битумного производства. До 29 млн тонн — рекорд в истории предприятия — вырос показатель ежегодной переработки нефти в 1978–1980 годы. Ассортимент увеличился до 94 наименований. Пуск комплекса по производству ароматических углеводородов в 1983 году вывел завод на более высокую ступень технологического развития и дал отечественной промышленности ценные, высокой чистоты ароматические углеводороды.

Кроме того, в начале 80-х городок Нефтяников (микрорайон Омска — «СН») вырос в крупный промышленный район, основная часть которого построена за счет средств нашего предприятия. Значимым для ОНПЗ стал ввод в эксплуатацию в 1994 году комплекса глубокой переработки нефти КТ-1/1. Он позволил при неизменном объеме сырья значительно увеличить производство светлых нефтепродуктов и вывел завод в лидеры по уровню глубины переработки нефти. Успех это для завода? Конечно. Кроме того, в 90-е годы Омский нефтезавод из государственного предприятия был преобразован в акционерное общество, что открывало новые рыночные возможности, давало большую самостоятельность в принятии решений. С другой стороны, 90-е — это время резкого снижения уровня добычи нефти и потребления нефтепродуктов, что привело к сокращению объемов переработки нефти (в 1999 году на ОНПЗ — около 12,5 тыс. тонн — «СН»). И с этой точки зрения период, наоборот, можно считать наименее удачным в истории завода. Новый виток достижений связан с вхождением завода в структуру «Газпрома» — как предприятия «Газпром нефти». В 2006 году завершилась реконструкция секции 700 КПА, что позволило получать параксилол с чистотой 99,9%.

В 2007-м введена автоматизированная установка тактового налива светлых нефтепродуктов в железнодорожные цистерны — повысились безопасность и экологичность процесса отгрузки нефтепродуктов и точность учета при их отправке потребителям.

В 2008 году после реконструкции установки гидроочистки дизельного топлива Л-24-6 ее производительность выросла в два раза, в том же году запущена секция 100 установки 43–103, что позволило повысить эффективность газофракционирования и улучшить качество пропан-пропиленовой фракции — сырья для предприятий органического синтеза. В 2009 году после модернизации установки Л-24-9 мы получили возможность производить ком поненты для летнего дизельного топлива с содержанием серы до 10 ppm, что соответствует требованиям не только российских, но и мировых стандартов. Сейчас, в 2010 году, завершаем строительство установки изомеризации легких бензиновых фракций «Изомалк-2», самой крупной подобной мощности в России. С ней связаны перспективы роста производства автомобильных бен зинов и доведения их качества до стандартов «Евро-4» и «Евро-5». Внедрена уникальная система мониторинга оборудования, которая позволила перейти с ежегодного на двухгодичный межремонтный пробег установок с сохранением выпуска нефтепродуктов требуемого качества и количества.

Так что однозначно определить, какой период в истории завода самый успешный, сложно. Хотя не как руководитель я,возможно, назвал бы таким все же 70-е годы — когда мы были молодыми.

— Каково сегодня место Омского НПЗ в российской нефтеперерабатывающей отрасли по таким ключевым параметрам, как коэффициент сложности, глубина переработки, выход светлых?

— По выходу светлых нефтепродуктов и глубине переработки Омский НПЗ — в тройке лидеров. У нас глубина переработки в 2009 году составила 86,6%, у Ново-Уфимского завода — 87,7%, у «Пермнефтеоргсинтеза» — 81,4%. По коэффициенту сложности мы также занимаем второе место в стране.

— Несмотря на разный уровень развития, у всех НПЗ, в принципе, похожий набор процессов, применяются схожие технологии. Есть ли у омского завода какая-то особенность, которая отличает его от других российских нефтеперерабатывающих заводов?

— Пожалуй, главное — это наличие двух установок каталитического крекинга, работающих на микросферических цеолитсодержащих катализаторах, общей мощностью по переработке сырья более 3,5 млн тонн в год. Причем катализаторы у нас собственного производства. Наша катализаторная фабрика — единственная в России вырабатывает микросферу для процесса каталитического крекинга. Сейчас мы ее модернизируем, чтобы в перспективе обеспечивать не только собственные потребности в катализаторе, но и потребности других заводов страны.

— Насколько сегодняшний уровень ОНПЗ отличается от ведущих европейских и американских предприятий?

— По отдельным показателям мы работаем на уровне европейских и американских НПЗ. Например, по глубине переработки нефти. Лучше, чем на многих других российских предприятиях — если сравнивать их с зарубежными, — у нас складывается ситуация по мощностям каталитического крекинга. Суммарные мощности каталитического крекинга в России в целом составляют всего 7% от мощностей первичной переработки. На нашем заводе — до 18%. Для сравнения, в Европе — 15–17%, в США этот показатель — более 30%. Вместе с тем нам, разумеется, есть к чему стремиться в плане эффективности использования ресурсов, повышения производительности труда и ряду других как технологических, так и организационных вопросов.

— Одна из целей стратегии развития завода до 2020 года — как раз выход на уровень заводов компаний — лидеров мирового рынка. За счет чего это предполагается сделать?

— Стратегическая программа развития на период до 2020 года затрагивает самые разные направления. Это и дальнейшее повышение глубины переработки нефти, и расширение ассортимента выпускаемой продукции, и переход на производство экологически чистых моторных топлив. Кроме того, программа предусматривает повышение эксплуатационной готовности объектов предприятия, сокращение удельных показателей энергетических и эксплуатационных затрат, особое внимание уделяется вопросам промышленной и экологической безопасности производства. По всем направлениям определены мероприятия, реализация которых и позволит заводу занять достойное место в числе лидеров мировой нефтепереработки.

— Расскажите о ключевых проектах программы модернизации производства.

— Программа действует, и уже реализован ряд проектов, многие из которых вызваны необходимостью обеспечить к 2015 году соответствие качества топлив требованиям государственного технического регламента «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту». Завершена реконструкция крупной мощности по гидрооблагораживанию дизельных фракций. В результате установка мощностью 2 млн тонн в год способна производить компонент товарного дизельного топлива, отвечающего требованиям 5-го экологического класса. После реконструкции вдвое увеличилась мощность установки гидроочистки Л-24-6, при этом двухпоточная схема позволяет одновременно гидрооблагораживать компоненты как зимнего, так и летнего дизельных топлив.

Реконструкция блока четкого фракционирования на установке АВТ-10 позволила снизить содержание бензола в автомобильных бензинах до требований 5-го экологического класса, а строительство и ввод в эксплуатацию котла-утилизатора на установке каталитического крекинга 43-103 — троекратно увеличить производство собственного пара.

Как я уже говорил, завершается строительство установки изомеризации. Начались строительно-монтажные работы по комплексу гидрооблагораживания дизельного топлива и бензина каталитического крекинга. Активно ведется предпроектная проработка строительства комплекса гидрокрекинга, увеличению мощности производства ароматических углеводородов, строительству крупной мощности по производству нефтяного кокса, реконструкции очистных сооружений, строительству блока очистки технологических конденсатов и локальных блоков оборотного водоснабжения. В планах строительство современного крупнотоннажного комплекса первичной переработки нефти, комплекса по производству терефталиевой кислоты — полиэтилентерефталата.

— Какие внешние или внутренние факторы могут помешать достижению стратегических целевых показателей и существует ли система реагирования и корректировки работы с их учетом?

— Разумеется, прогнозируя развитие завода на такую удаленную перспективу, учитывались возможные изменения различных внешних факторов, таких как качество нефти, налоговые условия, рыночная ситуация. Соответственно, целевые показатели рассчитывались для разных внешних условий. Например, если брать в расчет качество нефти, которая поступает сейчас, то глубина переработки должна составить не менее 94,5%, выход светлых нефтепродуктов определен на уровне 78,6%. Но качество нефти будет ухудшаться и, значит, показатели будут чуть ниже. Но вот эксплуатационная готовность в любом случае должна достичь 96,3%. В целом планы работ актуализируются каждый год, при этом определяются приоритеты с учетом изменений внешних факторов.

— Достаточно серьезное ухудшение качества нефти уже произошло — после запуска ВСТО и Ванкора. Как повлияло это на показатели предприятия?

— Сейчас на наш завод поступает смесевая нефть с Усть-Балыкских и Ванкорского месторождений. Потенциал светлых в ней по сравнению с той, что перерабатывалась раньше — самотлорской и усть-балыкской — ниже, однако за счет процессов углубленной переработки нам удается обеспечить необходимый объем производства светлых нефтепродуктов: сжиженных углеводородных газов, бензинов, дизельного топлива.

— Более тяжелая нефть — это рост затрат на переработку, который может быть компенсирован ростом эффективности работы. Что делается в этом направлении?

— У нас реализуется программа организационно-технических мероприятий, направленных на сокращение эксплуатационных затрат и повышение энергоэффективности производства. Это — очень объемная работа. Например, программа повышения эксплуатационной готовности 2009–2012 годов, которая призвана обеспечить выпуск максимума продукции за счет минимизации сроков простоя и времени работы на пониженной производительности, предполагает реализацию 130 мероприятий. Это — замена физического изношенного технологического оборудования и оборудования КиА, монтаж дублирующих предохранительных устройств на оборудовании, строительство новых резервуарных парков и так далее.

Программа повышения энергоэффективности предполагает внедрение проектов по интеграции тепла технологических потоков установок; применения альтернативных теплоносителей в системах обогрева и сокращения потребления пара; повсеместного внедрения схем возврата парового конденсата; внедрения высокоэффективных горелочных устройств на технологических печах.

Еще один фактор повышения эффективности работы — оптимизация состава обслуживающего персонала на объектах.

— Оптимизация состава предполагает повышение квалификации сотрудников? Существует ли сейчас кадровая проблема?

— Кадровая проблема в определенном смысле существовала и будет существовать всегда, на любом предприятии. Она заключается в том, что необходимо уметь привлекать в коллектив высококлассных работников, делать так, чтобы они хотели остаться здесь работать. Модернизация объектов, строительство требует от персонала не только хороших знаний, но и универсальности, способности к внедрению нового. И мы готовим своих специалистов к этому. У нас действуют программы обучения и ротации уже работающего персонала, развития кадрового резерва и молодых специалистов, проводятся творческие конференции и конкурсы профессионального мастерства. У работников есть перспектива карьерного роста: при назначении на должности руководителей и специалистов мы в первую очередь рассматриваем кандидатуры наших сотрудников.

Уровень текучести кадров на заводе невысокий — менее 3%. Мы постоянно взаимодействуем с высшими и средними специальными учебными заведениями по программам целевого финансирования, ежегодно вручаем стипендии отличникам учебы, присматриваемся к ребятам, которые приходят к нам на практику. И это позволяет нам приглашать на работу лучших молодых специалистов-выпускников.

— Кадровая стабильность во многом зависит от совершенства и достаточности существующих программ мотивации, социальных программ. Насколько благополучно на заводе обстоят дела в социальной сфере?

— Один из главных мотиваторов, конечно, заработная плата. На заводе на протяжении многих лет она значительно превышает среднюю заработную плату в Омске. Кроме того, у нас существует система выплат, компенсаций, пособий, других мер социальной поддержки работников. Например, предоставляется материальная помощь к отпуску, оказывается поддержка многодетным семьям и одиноким матерям, работникам предприятия выделяются льготные путевки на санаторно-курортное лечение и на отдых выходного дня, есть единовременные выплаты при рождении ребенка и первом бракосочетании, действует жилищная программа, в рамках реализации корпоративного проекта «Газпром нефти» с февраля этого года всем нефтезаводчанам выделяется дотация на питание в заводских столовых и так далее. Социальная политика предприятия многопланова, и завод старается увеличивать объем финансирования социальных проектов и мероприятий.

Отдельное направление — социальная защита нефтезаводчан старшего поколения. Более 4 тыс. человек насчитывает клуб ветеранов нефтезавода «Факел». Они получают доплату к пенсии, путевки в санаторий-профилакторий «Рассвет», им предоставляется медицинское обслуживание в поликлинике нефтезавода, наши ветераны имеют возможность заниматься в спорткомплексе ОНПЗ, они участвуют в заводских соревнованиях, праздничных мероприятиях. И это тоже, наверное, важно для человека — знать, что когда уйдешь на пенсию, ты не останешься без поддержки, сохранишь круг общения, сможешь участвовать в общественной жизни предприятия, которому отданы многие годы жизни.