Добыча по-крупному

Добыча по-крупному

«Газпром нефть» выстраивает систему управления крупными
проектами блока upstream



География проектов, входящих в сферу интересов «Газпром нефти», крайне широка — от арктической тундры до ближневосточных пустынь и южноамериканских тропиков

Фото: Diomedia

«Газпром нефть» выстраивает систему управления крупными проектами блока upstream.

Текст: Сергей Орлов

Стратегия развития «Газпром нефти» предполагает к 2020 году рост годо вого объема добычи до 100 млн т.н.э. Решать эту задачу предполагается как за счет максимального повышения эффективности эксплуатации действующих месторождений, так и реализуя сразу несколько крупных добычных проектов. Причем по масштабам некоторые из новых активов вполне сопоставимы со всем существующим сегодня бизнесом «Газпром нефти» в сегменте upstream. Понятно, что реализация таких проектов по остаточному принципу невозможна. Об этом говорит опыт ведущих международных нефтегазовых компаний, в которых управление производством на существующих активах, реализация новых крупных проектов и поиск новых месторождений разделены на три самостоятельных направления. В России нефтекомпании до недавнего времени обходились без такого разделения — в первую очередь за счет того, что ввод в разработку большей части месторождений являлся в основном расширением существующих провинций. Ситуацию изменил перевод в активную фазу реализации таких крупных проектов в совершенно новых провинциях, как освоение шельфа Сахалина, Ванкорский проект «Роснефти», Уватский и Верхнечонский проекты ТНК-ВР. Потребность в создании специализированных организаций для освоения серьезных активов стала очевидной. В этом году дирекция по крупным проектам* в составе блока разведки и добычи (БРД) появилась и в «Газпром нефти».

ПРОЕКТНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ

В портфеле «Газпром нефти» сегодня более 20 потенциальных проектов. Разумеется, на одновременную реализацию всех возможностей ресурсов не хватит даже у такой крупной компании, как ГПН. Поэтому после тщательного всестороннего анализа были выбраны шесть приоритетных проектов, что придало деятельности компании в этом направлении необходимую ясность. В том числе и по основным перспективным центрам добычи: три проекта из приоритетной шестерки относятся к «Ямальскому кластеру» — на них приходится более 80% совокупной добычи новых активов и более 30% прогнозной добычи «Газпром нефти» в 2020 году. Впрочем, по словам руководителя дирекции по крупным проектам БРД «Газпром нефти» Марата Атнашева, проекты, не вошедшие в число сегодняшних приоритетов, из периметра интересов компании не удаляются: «Мы, безусловно, продолжим изучать возможности развития на шельфе, в Восточной Сибири и, уверен, в течение 2011–2012 годов выйдем на формирование новых крупных проектов».

ТРИ ПРИНЦИПА

Управление всеми крупными проектами в «Газпром нефти» основывается на трех достаточно простых принципах, которые тем не менее эффективно регулируют весь цикл работы над проектом. Первый из них — единоначалие. У каждого проекта только один руководитель, который посвящает его реализации 100% своего времени, уполномочен принимать все ключевые решения, но при этом является и единственной точкой ответственности.

Под каждый проект создаются команды, сформированные из специалистов ключевых направлений — от геологии, разработки, бурения, обустройства месторождений до экономики, финансов, контрактования. Для этого кадрового ядра реализация проекта на всем ее протяжении — от идеи до ввода в промышленную эксплуатацию — также является основной деятельностью. И это еще один принцип управления крупными проектами. Который, впрочем, не исключает возможности привлечения к работе над проектом в режиме рабочих групп специалистов со стороны.

Последний, третий, принцип описывает саму схему работы над любым крупным проектом. Она включает в себя пять этапов: это оценка, выбор концепции реализации проекта и ключевых технологий, детальное проектирование, реализация и эксплуатация. Переход из фазы в фазу осуществляется по решению управляющего комитета, в роли которого для всех шести приоритетных проектов в настоящее время выступает комитет по крупным проектам «Газпром нефти».

ВЕРТИКАЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Основа проекта — проектная команда. Здесь вырабатывается стратегический план и все ключевые решения по проекту, здесь концентрируется необходимая компетенция. Однако крупные проекты требуют слишком существенных инвестиционных вложений, а значит, необходимо повышенное внимание руководства и особый контроль за качеством принимаемых решений. Комитет по крупным проектам «Газпром нефти», который возглавляет председатель правления компании Александр Дюков, — вершина вертикали, составляющей систему управления крупными проектами. По оценке Марата Атнашева, создание этого органа позволило вовлечь в процесс принятия решений руководство, причем на системной основе: комитет собирается раз в месяц. «Важно, что в этой работе задействованы руководители различных направлений, ведь практически в каждом проекте есть несколько составляющих: нефть, газ, переработка, транспорт, логистика, — отметил руководитель дирекции по крупным проектам БРД. — С периодичностью, как правило, два-три раза в год каждый из проектов выводится на комитет, что позволяет принимать ключевые решения в веховых точках их реализации». Кстати, и решение о включении проекта в разряд крупных — тоже компетенция комитета.

Но попасть на верхний уровень вертикали этот вопрос может лишь пройдя через ее среднюю точку — комиссию по управлению крупными проектами блока разведки и добычи. В комиссию под председательством руководителя блока входят главы всех дирекций БРД. Именно наличие этого этапа в схеме управления позволяет оценить качество подготовки проектов: оцениваются риски отдельных проектов и портфеля в целом. В свою очередь, текущая работа проектных команд анализируется в проектный день дирекции — на нижней ступени управленческой вертикали. Еженедельно здесь рассматриваются проекты, обсуждаются ключевые технические вопросы и решения, идет поиск возможностей оптимизации.

КАДРОВЫЙ ВОПРОС

Формирование команды дирекции по крупным проектам Марат Атнашев относит к основным достижениям 2010 года: «У нас уже сформировано ядро дирекции, в основном сформированы команды в каждом проекте, у каждого проекта есть свой руководитель. Сейчас проектные команды — это небольшие коллективы по 10–20 человек, но уже к следующему году команды большинства проектов вырастут. Возникает вопрос об источнике обеспечения этого роста ресурсами».

Ресурсы нужны немалые. В первые два года реализации крупного проекта численность сотрудников в штате в среднем вырастает с нуля до 60 человек. В течение нескольких последующих лет (в зависимости от масштаба работ) — до 200–500 человек. Требуется эффективная система подбора персонала. Точечный подбор специалистов внутри компании, в том числе и из дочерних обществ, ведется, однако, по словам господина Атнашева, это направление требует развития: «Дирекция уже сейчас принимает заявки через систему HR, но я бы хотел, чтобы система функционировала так же, как в западных компаниях, когда любой человек, работающий в любом регионе деятельности, мог просматривать существующие вакансии и подавать на них заявки. Особый вопрос — топ-менеджмент. Сегодня мы поставили на руководящие посты самых сильных, но необходима скамейка запасных — люди с опытом реализации крупных проектов. Мы намерены создать кадровый резерв на каждую позицию». Для максимальной эффективности решения кадрового вопроса используются все возможности, задействуются не только внутренние ресурсы, специалисты привлекаются и из других компаний. А в ближайшем будущем часть функций по обеспечению проектов квалифицированным персоналом и последующему управлению кадрами перейдет к новой структуре — «ГазпромнефтьРазвитие».

ВЫДЕЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ

«Газпромнефть-Развитие» — это конгломерат проектов, на базе которого планируется формировать новые проектные команды, туда в течение 2011 года войдет большая часть команд, существующих сейчас. «Мы сможем подбирать кадры, развивать, ротировать, что для нас очень важно, — уточнил господин Атнашев. — Человек, занимающийся сегодня проектом в Ираке, должен знать, что он не просто рекрутирован нами, только в Ирак, а через 2–3 года будет задействован в других проектах». Крайне актуален и вопрос построения четкой компенсационной системы. Построение гармоничной системы оплаты труда и компенсационных пакетов, которая призвана корректно учитывать такие разные условия работы, как, например, в Ираке — стране с тяжелым климатом и фактически военной обстановкой — и в Венесуэле, где с климатом все гораздо лучше, но крайне высокий уровень преступности существенно ограничивает свободу передвижений, а валютные ограничения не позволяют свободно распоряжаться заработанными средствами. Как должна учитываться разница в налоговых системах разных стран, как часто нужно предоставлять командированным возможность посещать семью — компании, по сути, только выходящей в международное пространство, но уже физически присутствующей в достаточно большом количестве стран, крайне важно упорядочить отношения с персоналом, задействованным в проектах. Это также будет зоной регулирования «ГазпромнефтьРазвития», и дирекция по крупным проектам совместно с блоком оргвопросов уже активно работает над созданием такой системы. «Создание такой организации необходимо с юридической и финансовой точек зрения, это позволит спокойно командировать людей в рамках проектов, организовать прозрачную систему учета затрат, связанных с реализацией проектов, — подвел итог Марат Атнашев. — То есть мы создаем компактный с финансовой точки зрения, но очень важный центр компетенций. Это решение открывает новый этап в развитии и совершенствовании системы управления крупными проектами».


Инфографика: Надежда Андрианова

* Сейчас в состав подразделения входит департамент приобретения и интеграции новых активов, управление перспективного планирования и четыре проектные команды: «Ямал», «Ирак», «Венесуэла» и «Газпромнефть-Оренбург».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ