Виталий Баранов: «Сервис — это важно»

Виталий Баранов: «Сервис — это важно»

Виталий Баранов









Интервью с заместителем генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам.

Интервью: Игорь Свириз

C работой блока организационных вопросов каждый сотрудник компании сталкивается ежедневно, ежечасно,даже ежеминутно: когда включает компьютер, идет на обед, едет в лифте, отправляется в командировку. Работники блока не добывают и не перерабатывают нефть, однако именно они встречают новичка при приеме на работу и сопровождают его на протяжении всего трудового пути. Именно сотрудники блока оргвопросов создают ту инфраструктурную оболочку, вне которой невозможна нормальная деятельность такой большой компании, как «Газпром нефть». Об основных направлениях деятельности и перспективах развития блока «Сибирской нефти» рассказал заместитель генерального директора компании Виталий Баранов.

— «Организационные вопросы» — понятие достаточно обширное и не очень конкретное. Чем же занимается блок, который вы возглавляете?

— Действительно, функционал блока широк, и направления, входящие в него, скажем так, труднообъединяемые. Согласитесь, очень сложно сравнивать кадры с IT, делопроизводство с протоколом, административно-хозяйственные вопросы со всеми остальными. То есть это набор различных функций, которые между собой мало связаны именно с функциональной точки зрения. В то же время их объединяет то, что все эти направления — сервисные. Когда у нас проходят оперативки,планерки, я очень часто начинаю разговор именно с напоминания о том, что наша основная задача — это обслуживание важных бизнес-направлений компании. Безусловно, и в департаменте информационных технологий, и в кадровой службе работают профессиональные люди со своим представлением о том, как должна строиться работа. И это очень хорошо, когда есть инициатива. Вопрос в другом: инициатива должна быть востребована, иначе все нововведения, пусть теоретически полезные,— это время и деньги на ветер. Мы не должны навязываться, мешаться под ногами, поэтому нам необходимо очень четко понимать, что нужно компании на определенном этапе ее развития. То есть мы должны быть носителями знаний, передовых технологий во всех сферах, неважно, IT это или HR, протокол или организационное развитие, но ни в коем случае не должны диктовать свое мнение, только развивать, обучать, подсказывать и только исходя из нужд компании. Скажу честно, когда я только приступил к руководству блоком, я этого понимания не ощущал. Каждый воспринимал свою функцию как важнейшую, ключевую для компании, а вот сотрудниками сервисных подразделений люди себя не чувствовали. Окончательного перелома, наверное, до сих пор не произошло, и это вполне объяснимо. Существует некий психологический барьер: работать в сервисе не статусно. На самом деле это, конечно, не так. Сервис — очень важная составляющая компании. Мы, грубо говоря, может быть, не сердце и голова, но руки и ноги всего процесса работы, без которых развитие компании — а значит, и бизнеса — невозможно. Так мы должны себя позиционировать, мы должны гордиться тем, что мы делаем, это наша корпоративная культура.

— Раз уж речь зашла о корпоративной культуре, то что, на ваш взгляд, означает это понятие?

— На мой взгляд, культура — это отношения. Отношения прежде всего между людьми. Отношение к работе, к тому делу, которым ты занимаешься. Существует множество методик оценки уровня корпоративной культуры, но на самом деле этот комплекс взаимоотношений — очень тонкая субстанция, которую можно ощутить на ментальном уровне, особенно если есть возможность сравнивать, работая в разных компаниях.

— И все же, существует ли какой-то если не идеал, то оптимальное состояние корпоративной культуры?

— Намой взгляд, для достижения этого оптимального состояния необходимо несколько составляющих. Во-первых, это отношение людей к компании как к своей собственной. Не акционеры, не государство, а ты — владелец. Ты беспокоишься о том, что будет с компанией через пять, через десять лет, как она будет развиваться, каковы ее доходы, каков имидж.

Вторая большая составляющая — это отношения между людьми, то есть наличие команды. Нередко все замыкается на строительстве карьеры, подъеме вверх по служебной лестнице любой ценой, и тогда люди, чтобы добиться личного результата, начинают конкурировать между собой. И в этом случае главное — не желание стать лучше самому, а показать недостатки своего коллеги, чтобы выглядеть лучше на его фоне. Идеал же — это культура совместного успеха, которая подразумевает не жесткую внутреннюю конкуренцию, а, наоборот,— поддержку. Только в этом случае команда может быть успешной. Кстати, хороший пример — армия. Я служил на пограничной заставе, и у меня сначала вызвало удивление, что во время кроссов, марш-бросков скорость преодоления дистанции измеряется не для каждого солдата в отдельности, а по последнему бойцу, дошедшему до финиша. Я помню, как мы ругались, взваливали на себя чужое снаряжение, но тащили двоих-троих отстающих.А они очень переживали, что подводят коллектив. И это создавало определенный дух коллективизма, движения к общей цели. Именно в таком ключе я вижу и развитие нашей команды — должно появиться желание всем вместе достичь результата.

Очень важно и то, как мы выглядим со стороны, как нас воспринимает общество. Это очень серьезный показатель, особенно если говорить о капитализации компании. Ведь в конечном счете основной смысл нашего нахождения здесь — это достижение максимального эффекта для акционеров. Все просто: если к нам относятся как к неэффективной, коррупционной, излишне жесткой по отношению к партнерам компании, это отношение в конце концов выливается в потерянные рубли и доллары. Могу привести еще один пример — на этот раз уже из жизни компании.

В одном из ДЗО в рамках полномочий на закупку оборудования был проведен тендер, по итогам которого подписан контракт. Все согласно внутренним правилам, прозрачно, без нарушений. Одна когда подошел срок выплаты первого транша и реестр платежей пришел в корпоративный центр, один из менеджеров решил, что стоимость оборудования слишком высока, и выставил требование о снижении цены. На первый взгляд, молодец, радеет о деле, экономит деньги компании. Но на самом деле такая история говорит лишь о невыстроенности в компании бизнес процессов, принятии несистемных и лишенных прозрачности решений. Понятно, что у всех производителей оборудования сейчас кризис и «на колени» можно поставить кого угодно. Но ведь есть контракт, договоренности. Завтра ситуация может измениться, и обиженные партнеры не только сами откажутся работать с нами, но и на рынке о своем негативном опыте расскажут. Это тоже часть культуры.

— Насколько «Газпром нефть» близка к этому идеалу корпоративной культуры?

— Я считаю, что на верхнем уровне команда более-менее сформировалась, хотя еще иногда видно, что люди находятся в автономном плавании, предпочитая отвечать исключительно за свое направление. Если мы спустимся на два уровня ниже, то тут пока можно увидеть и модель «пришел на работу, отсидел свои восемь часов, получил зарплату — и хорошо». Но я прекрасно понимаю: для того чтобы люди стали воспринимать компанию как родной дом, считали себя ее частью и связывали с ней свою жизнь, нужно немало времени.

Это серьезный процесс и серьезные психологические изменения. Ведь люди на протяжении долгих лет воспринимали себя временщиками, не имея возможности прогнозировать, как будут развиваться события в связи со сменой акционеров,руководства. В этих условиях проще жить одним днем и соответственно относиться к работе. Вот это отношение, которое стоит изменить, но, повторюсь, оно не меняется быстро. Должны произойти изменения в сознании людей, должны появиться люди — носители новой культуры. В том числе со стороны. Я,например, сторонник прихода людей, которые поработали за рубежом,или даже иностранцев. Западная культура — это как раз культура отношения к коллегам как к единомышленникам. В ней нет клановости, что в российских компаниях не редкость. Я считаю очень негативной ситуацию, когда люди начинают собираться в группы по принципу каких-то предыдущих историй взаимоотношений — мест работы, жительства и так далее. Как правило, в этом случае групповые интересы не соответствуют интересам компании. Начинается борьба за влияние, ресурсы. А для чего? Нужно добиваться эффективности, а не повышения собственной значимости увеличением набора активов или функций.

Что касается «Газпром нефти», то в целом, я считаю, корпоративная культура у нас достаточно хороша, хотя, разумеется, есть куда двигаться. Поэтому мы запланировали исследования качественного состояния культуры, исходя из результатов которых будем разрабатывать программу по ее развитию.

— Развитие, обучение персонала — это ведь тоже корпоративная культура. Как с этим обстоят дела в «Газпром нефти»?

— Дела обстоят неплохо: разработаны и внедрены стандарты, методики обучения, проводятся раз личные тренинги, существуют специальные программы. Но я думаю, что пока не очень правильны сами принципы формирования системы обучения и развития. Закладывая средства, мы пока исходим просто из того, сколько было потрачено на проекты в предыдущем году, добавляем немного на развитие — и все. Без серьезного просчета, хватает ли этого для растущей компании, рынка, для поддержания конкурентоспособности в достаточно агрессивной среде. Я думаю, мы уже в ближайшее время вернемся к этому вопросу. Возможно, необходимо тратить в два или три раза больше, чем сейчас, чтобы учить своих сотрудников. Этап, когда достаточно про сто платить больше, чем платит рынок, и привлекать лучших специалистов, завершается. Все время перекупать специалистов можно лишь на стартовом отрезке.

Здесь можно провести очень четкую параллель со спортом. Я недавно познакомился с новым главным тренером «Зенита» Лучано Спаллетти, и мне очень понравилась его политика ориентированности на воспитанников клуба, а не на покупных игроков. Ведь можно все время покупать, но это дорого, и самое главное — это не твои кадры: они как пришли, так и ушли.

Необходимо самим заботиться о подготовке резерва. И эти люди будут не менее профессиональны, но гораздо более лояльны, вовлечены в проблемы компании. Обучение и развитие своих сотрудников, создание полноценного кадрового резерва — это наша стратегическая задача. У нас должны быть люди, которые будут работать в этой компании и управлять ею. И не просто люди, а лучшие люди.

Это, кстати, на сегодня, возможно, единственное решение кадровых проблем. Ведь даже в условиях кризиса в нашей отрасли не наблюдалось большого высвобождения необходимых компании специалистов. А по некоторым профессиям образовалась настоящая демографическая яма. Попробуйте найти грамотных геологов не пенсионного или предпенсионного возраста. Это очень сложно — молодежь в течение полутора-двух десятков лет не шла на «непрестижные» факультеты.

— Раз зашла речь о кризисе, не могу не спросить: сильно ли было сокращено в непростых внешних экономических условиях финансирование социальных программ компании?

— Нет, несильно. Все ключевые программы, такие как ДМС, оплата питания, жилищная программа, мы сохранили. Более того, в нынешнем году оплата по ним была проиндексирована. В прошлом году вырос и общий размер выплат по льготам — примерно на 10% во втором квартале по отношению к первому.

Кризис для нас стал не столько поводом к урезанию программ, сколько возможностью критично взглянуть на наши расходы, оценить их и проанализировать. В частности, мы провели детальный анализ рынка персонала и исходя из этого пересмотрели в середине года уровень оплаты труда. Но это было не повышение зарплат, а их точечное изменение исходя из 5% на индексацию, которые нам были выделены. Анализ показал, что в компании есть группы, по уровню зарплат полностью находящиеся в рынке, а есть, скажем так, недоплаченные. Руководителям подразделений обозначили фонд, который они могут распределить, показали «группы риска» и поставили условие: дополнительные средства не должны быть «размазаны ровным слоем», это должен быть точечный пересмотр заработной платы. Ведь людей необходимо мотивировать зарплатой так же, как и премиями.

Кстати, как раз в прошлый кризисный год у нас появился дополнительный бонус руководителя — квартальные премии, которые топ-менеджеры распределяют среди лучших работников подразделений. И чтобы это было действительно эффективным инструментом мотивации, ввели ограничение — премия должна быть выплачена не более чем половине сотрудников подразделений.

Но в целом анализ показал, что деньги мы тратим оптимально, а где-то, может быть, даже недостаточно. В программе развития и обучения, как я уже отмечал, мы идем по нижней границе оптимума: эти затраты можно увеличивать — и существенно.

— Это касается и затрат на проекты по автоматизации, внедрению современных информационных технологий?

— Могу просто назвать цифры. В прошлом году общий бюджет на IT и автоматизацию превысил 4 млрд рублей, из которых около 900 млн пошли на сервисное обслуживание. Было реализовано более 20 крупных IT-проектов и порядка полутора десятков в области автоматизации. Причем это проекты, напрямую влияющие на управляемость компании в период ее активного роста. Эти миллиарды — значительно меньше, чем инвестируют в IT-сектор для решения аналогичных задач другие компании отрасли. Однако, согласно результатам исследований, проведенных по нашему заказу известной компанией Gartner, информационная составляющая «Газпром нефти» в сравнении с конкурентами находится на достаточно высоком уровне, а реализованные нами проекты прогрессивны и своевременны. Вывод: сектор IT работает эффективно.

Но сделал я и другой вывод. Эти проекты, да и IT-функция в целом, сложны технически даже для многих руководителей. Зачастую люди полноценно не могут использовать уже существующие инструменты. Поэтому одна из функций IT—подразделений — это обучение. Мы можем внедрить сколь угодно сложные технологии, выводить процессы на очень высокий уровень автоматизации, но если люди не умеют, а иногда и не хотят ими пользоваться, предпочитая работать по старинке, пользы от этого будет мало. Это то, к чему должны стремиться в ближайшее время,— научить и приучить использовать новые возможности. Я считаю, во всех блоках должны появиться IT-образованные люди, которые подхватят новые идеи, сумеют их внедрить и развивать. Например, в блоках добычи и переработки у нас уже появились такие специалисты по HR — настоящие проводники идей. Такие проводники необходимы и IT-проектам.

— То, что по-настоящему прорывных идей в компании действительно много, видно и из проекта «Стратегия развития компании до 2020 года». Как задачи блока оргвопросов вписаны в эти планы?

— Первая и важнейшая задача — это кадры. Интеграция NIS для нас стала хорошим опытом и показала, что людей под проекты необходимо готовить заранее. На работу в Сербию собирали специалистов, что называется, с миру по нитке. Кого-то взяли с рынка, кого-то привлекли из компании, но люди были не очень готовы к такого рода работе. И в ближайшее время вполне можем увидеть некий отток.

Мы должны обеспечить кадрами новые проекты,должны быть готовыми к экстенсивному росту, понимать, что за ближайшие 10 лет масштабы бизнеса компании должны удвоиться. А осознать это непросто. Ведь мы всегда пытались все оптимизировать,искали возможности сделать бизнес более эффективным. Здесь одновременно с этим необходимо думать еще и об огромном росте. А для того чтобы эффективно расти, нужно вкладывать деньги,и это некое внутренне противоречие — тратить деньги на то, чего еще нет. Но без этого движения не будет, так что надо перестраиваться и становиться настоящей командой, для которой достижение самых амбициозных целей — лишь вопрос времени.