Менеджмент на вырост

Менеджмент на вырост

«Газпром нефть» развивает систему подготовки внутреннего кадрового резерва





Иллюстрации: FOTO S.A.

«Газпром нефть» развивает систему подготовки внутреннего кадрового резерва.

Текст: Ольга Сафина

2007 году, после приобретения «Газпромом» контрольного пакета акций «Сибнефти», началось формирование нового управленческого состава. Это в первую очередь было продиктовано кардинальной сменой модели бизнеса. Если «Сибнефть» по структуре управления была децентрализована — дочерние предприятия практически без оговорок считались самостоятельными подразделениями, а финансовый центр в Москве объединял результаты, — то в «Газпром нефти» была выбрана централизованная модель, согласно которой управляющие функции по всем блокам объединялись в корпоративном центре.

ОСОЗНАННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ

На начальном этапе состав топ-менеджмента «Газпром нефти» и руководителей высокого уровня формировался в основном за счет выходцев из других компаний — с разной корпоративной культурой и представлениями об управлении бизнесом. Этот процесс не мог быть бесконечным: необходим был внутренний кадровый резерв, который позволил бы заполнять важные для растущего бизнеса должности за счет собственных кадров.

Поэтому в 2007 году в «Газпром нефти» началось внедрение программы многоуровневого кадрового резерва. Со временем обнаружились некоторые ограничения системы: несмотря на сильный кадровый резерв, большинство новых управленцев все так же приходило извне, «резервисты» при этом не получали ожидаемого продвижения. Возникла осознанная необходимость внести коррективы в программу, что и было сделано в рамках защиты соответствующей концепции в октябре 2009 года. Первоочередным шагом в рамках скорректированной программы стало выделение ключевых должностей для формирования целевого резерва, обеспечивающего защиту именно этих позиций.

ШКАЛА НАДЕЖНОСТИ

Сейчас в целевом списке компании около 180 должностей: в корпоративном центре «Газпром нефти» — от заместителей генерального директора компании до начальников некоторых управлений; в дочерних предприятиях — генеральные директора и их заместители, отвечающие непосредственно за операционную деятельность предприятий.

Для оценки уровня защищенности (достаточности резерва) по каждой такой должности рассчитывается «индекс защищенности». Принцип расчета прост. Каждый кандидат «оперативного» уровня готовности, что означает возможность назначения его на целевую должность без дополнительного развития, привносит в индекс 30%. Каждый «перспективный» кандидат (компания оценивает возможность его развития до уровня «оперативный» в течение 1 года) — 15%. И наконец внешние кандидаты (в системе учитываются и такие, так как круг достойных руководителей в отрасли достаточно ограничен), а также кандидаты, развивать которых до «оперативного» уровня надо больше 1 года, привносят по 5%, но в сумме не более 15%. Суммирование этих процентов по каждой должности и дает «индекс защищенности». Соответственно, если он находится между 0 и 30% — это свидетельствует о повышенном риске: должность не защищена. Промежуток между 31 и 60% — зона внимания. Зеленая зона — от 61% и больше.

Безусловно, избыточным является резервирование более 100%. «Наша задача по введению „индекса защищенности“ состояла в том, чтобы дать руководству компании простой индикатор, показывающий, насколько защищены конкретные должности, насколько они могут быть уверены в кадровой стабильности», — объясняет начальник управления по обеспечению персоналом «Газпром нефти» Артем Максимов.

КАРЬЕРНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

В отличие от предыдущей редакции программы кадрового резерва одним из главных источников формирования нынешнего являются не рекомендации держателей должностей, а мнение их руководителя. Так, например, решающее мнение в отношении выбора резервиста на должность начальника департамента принадлежит заместителю генерального директора — руководителю блока. Кадровый резерв формируется в определенной последовательности. Сначала собираются предложения по включению от «кураторов» — руководителей должностей, на которые формируется кадровый резерв. При этом в случае наличия одновременно функционального и линейного руководителя куратором считается тот, чье решение о приеме на эту должность является решающим. После этого собираются рекомендации руководителей самостоятельных подразделений компании для включения сотрудников в кадровый резерв на должности как в своем, так и других блоках и подразделениях. И наконец обеспечивается возможность самовыдвижения на должности, по которым наблюдается недостаток кандидатов — через публикацию на интранет-портале перечня должностей и требований к ним. В этом году этот процесс намечен на конец апреля-май. До зачисления в резерв кандидаты, отобранные «кураторами», проходят тестирование и интервью, позволяющие уточнить их компетенцию, согласовать карьерные планы, определить области развития. «С потенциальным резервистом необходимо сразу договориться об определенных вещах, — объясняет Артем Максимов. — Люди, которые попадают в кадровый резерв „Газпром нефти“, должны быть готовы не только к карьерным, но и к географическим перемещениям». Перечень должностей будет пересматриваться раз в год, и, исходя из результатов анализа, кадровые резервисты будут набираться на «незащищенные» должности.

Требования к кандидатам в резерв разделены по управленческим и профессиональным компетенциям. Первые — управленческие знания и навыки кандидата, а также потенциал сотрудника к карьерному росту в компании. Вторые описывают специфические знания, которые являются необходимым условием для успешного выполнения обязанностей на конкретной должности. Исходя из оценки компетенций, весной этого года уже будут определены индивидуальные планы развития каждого кандидата, попавшего в кадровый резерв, в которые будут заложены, соответственно, не только развитие в области личностных качеств и управленческих навыков, но и необходимые условия профессионального роста.

Практика работы над программой кадрового резерва уже продемонстрировала, что на предприятиях «Газпром нефти» ситуация с кадровой «преемственностью» отличается от ситуации в корпоративном центре. В ДЗО существуют свои программы по работе с резервистами, которые уже доказали свою эффективность. «Это связано с тем, что на многих предприятиях в силу их истории уже сложились своя кадровая традиция. На производстве обеспечение резервами — жизненная необходимость, там невозможна ситуация, что начальник смены не вышел на работу. А корпоративный центр несет в себе функцию управления, он в некотором смысле является „мозговой оболочкой“, которая находится в постоянном формировании», — объясняет Артем Максимов. Программа кадрового резерва корпоративного центра не отменяет аналогичных программ на предприятиях — существует распределение должностей и зон ответственности за них.

МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ

Программа, внедренная Департаментом по работе с персоналом, призвана стать неким инструментом компании по эффективному распределению внутренних кадровых резервов группы. С этой точки зрения человек, взятый извне, — это нереализованная возможность для людей в компании, которых можно было подготовить на эту должность. «Естественно, целиком отказаться от приема на ключевые должности людей из других компаний невозможно, — отмечает Артем Максимов. — На рынке существуют определенные компетенции, которые в компании ранее по разным причинам не развивались. Это может определяться особенностями географии бизнеса компании, отсутствием в ее структуре определенных направлений и другими факторами».

Главное преимущество подготовленного и эффективного внутреннего кадрового резерва — в том, что он позволяет минимизировать кадровые риски внутри компании. Если по тем или иным причинам высвобождается должность, то средний срок ее замещения из внутреннего кадрового резерва составляет порядка трех недель, на поиск внешнего кандидата уходит до трех месяцев. Сотрудник, уже работающий в компании и назначенный из состава резерва, адаптируется на новой должности в течение месяца, в то время как у привлеченного специалиста на это уходит полгода и больше. «Тут, во-первых, цена ошибки очень вы-сока и, во-вторых, на замену необходимо потратить много времени. Есть, конечно, „варяги“, которые переходят с места на место и бывают на коротком промежутке времени крайне эффективны, — на определенных этапах жизнедеятельности компании такие специалисты, наверное, необходимы. Но все-таки костяк составляют те люди, которые в ней „выросли“, — рассуждает Артем Максимов.

Система кадрового резерва отвечает на один из важнейших управленческих вопросов: насколько защищены ключевые для бизнеса „Газпром нефти“ должности сегодня, каким образом и насколько эффективно обеспечивается надежность и кадровая устойчивость управления компании, какие резервы и кадровые возможности в конкретный момент имеет „Газпром нефть“. Кадровому резерву есть куда расти, объясняет Артем Максимов: „Газпром нефть“ находится не в той ситуации, когда исчерпаны пределы роста — напротив, мы постоянно ищем людей, которые необходимы нам для развития новых активов и бизнеса компании. Согласно принятой компанией стратегии, в ближайшие годы „Газпром нефть“ будет расти, и наша задача — создать то общество людей, которые будут расти вместе с ней».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ