Режим интеграции

Режим интеграции

Организационные изменения на Московском нефтеперерабатывающем заводе.

Текст: Татьяна Дмитриева

К названию Московского нефтеперерабатывающего завода официально добавилась приставка «Газпромнефть». Появление на рынке нового предприятия — «Газпромнефть-МНПЗ» — первый шаг в реализации программы ребрендинга МНПЗ и символ его интеграции в структуру нефтяного холдинга.

АКТИВНЫЙ ИНТЕРЕС

Московский НПЗ всегда был одним из самых привлекательных активов в российской нефтепереработке. Все дело, конечно, в расположении. Даже более высокие затраты на тонну переработки нефти в Московском регионе по сравнению с другими территориями России не снижают привлекательности актива — они во многом компенсируются дешевой логистикой и высокими ценами на топливо (на 10–15% выше, чем в среднем по России). Но еще большее значение имеет стабильность спроса.

По данным KBC Process Technology Ltd., общая производительность нефтеперерабатывающей отрасли России по итогам 2010 года составила 249,8 млн тонн. Суммарный спрос на нефтепродукты на внутреннем рынке в 2011 году прогнозируется на уровне 134,9 млн тонн, причем на долю Центрального федерального округа приходится 35,2 млн тонн, из которых 14,5 млн — доля Московского региона. Согласно прогнозам KBC, спрос на нефтепродукты в России в среднем растет на 1,9% в год, в то время как на московском рынке он увеличивается на 2,9% в год.

Ближайшие нефтеперерабатывающие заводы расположены в 300–400 км от Москвы — это Ярославль, Рязань, Нижний Новгород. Соответственно, позиции московского завода с точки зрения логистики выгоднее.

Московский рынок растет и по бензину, и по дизелю. Не стоит забывать о более высоком по сравнению с другими регионами столичном подушном ВВП и о росте населения вследствие миграции. Все это определяет высокий потенциал МНПЗ для повышения эффективности и увеличения объемов производства.

В то же время такие преимущества долгое время являлись причиной акционерной неразберихи и, соответственно, определенным тормозом для развития. Заводом совместно с правительством Москвы управляли сразу несколько нефтяных компаний, и, как это часто бывает, интересы собственников МНПЗ совпадали далеко не всегда. Ситуация стала меняться к лучшему в последние годы, когда основные пакеты акций сосредоточились в руках «Центральной топливной компании», через Sibir Energy подконтрольной столичной мэрии и «Газпром нефти». Однако и эту схему идеальной назвать было сложно: полной синхронизации интересов у собственников не было, даже несмотря на наличие соглашений о совместном управлении.

«Газпром нефть» в течение нескольких лет инвестировала значительные средства в покупку пакетов как самого предприятия, так и компаний — владельцев акций завода, и в конце 2010 года полностью выкупила у «Центральной топливной компании» долю в Sibir Energy, тем самым став практически единоличным владельцем актива. Таким образом препятствий для реализации инвестиционной программы модернизации Московского НПЗ, разработанной еще несколько лет назад, не осталось.

ДЕНЬГИ В ТЕХНОЛОГИИ

Значительных финансовых вложений в развитие предприятия не было фактически 15 последних лет. Решение о модернизации «Газпром нефть» в партнерстве с правительством Москвы приняла еще в 2007 году, но собственно реализация плана началась только с 2011-го.

«Ранее завод работал на удовлетворение потребностей каждого давальца, — пояснил заместитель генерального директора „Газпромнефть-МНПЗ“ по экономике и финансам Антон Федоров. — Были определенные разногласия с точки зрения формирования производственной программы, с точки зрения стоимости процессинга. Инвестиционные проекты согласовывались долго, в результате при неоднородном составе акционеров предприятие фактически работало только на поддержание операционной деятельности без существенных инвестиций в развитие. После того как „Газпром нефть“ стала основным собственником — естественно, все стало проще: компания заинтересована в строительстве новых установок, реализации экологических проектов, соответственно, оптимально решается вопрос о цене процессинга, что позволяет в полном объеме финансировать инвестиционную деятельность».

До 2020 года в реконструкцию и повышение эффективности Московского НПЗ планируется вложить 66 млрд рублей. В 2011 году объем финансирования программы составил порядка 7 млрд рублей, в 2012-м эта сумма вырастет до 20 млрд рублей.

Реализация среднесрочной инвестиционной программы разбита на несколько этапов. До 2015 года будут реализованы проекты по строительству новых закрытых механических очистных сооружений, установок изомеризации легкой нафты, гидрооблагораживания бензина каталитического крекинга. Реконструкция ожидает установки производства серы, битума и гидроочистки дизельных топлив ЛЧ24/2000. На заключительном этапе (2015–2020 годы) основной направленностью работ станет увеличение глубины переработки. Не исключено, что на этом этапе объемы финансирования могут увеличиться до 80 млрд рублей, а с учетом экологического направления — до 100 млрд рублей. Параллельно идет работа над повышением эффективности производства: разработаны и реализуются программы операционных улучшений в сфере энергопотребления, уровня эксплуатационной готовности и безвозвратных потерь, программа комплексной автоматизации МНПЗ. И именно на повышение эффективности и оптимизацию всех бизнес-процессов была направлена работа в 2011 году — работа по интеграции завода в структуру «Газпром нефти», логичным продолжением которой стал запуск программы ребрендинга.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Преобразование просто МНПЗ в «Газпромнефть-МНПЗ» — процесс многоуровневый, включающий в себя несколько крупных проектов. По словам Антона Федорова, ключевым образом изменился сам подход к формированию бизнес-плана предприятия: теперь он ориентирован на результат — то есть получение максимальной прибыли от операционной деятельности завода. Соответственно, ключевым финансовым показателем для завода стал показатель EBITDA. «Газпром нефть» старается увеличить прибыль от продаж нефтепродуктов, а мы влияем на показатель с точки зрения снижения себестоимости и затрат, — пояснил заместитель генерального директора «Газпромнефть-МНПЗ » по экономике и финансам. — Поскольку EBITDA зависит, с одной стороны, от выручки, а с другой — от величины затрат, у завода и акционера появилось единство целей«. Еще одно интеграционное новшество, полностью вписывающееся в современные мировые подходы к ведению бизнеса, — переход на оценку предприятия по методике Solomon. «Мы получили возможность сравнивать себя с НПЗ внутри „Газпром нефти“ по таким показателям, как операционные затраты, уровень безвозвратных потерь, эксплуатационная готовность, индекс энергоэффективности, индекс персонала и другим, — рассказал Антон Федоров. — Оценив разрывы, мы можем определять направление коррекции для их сокращения. Это позволяет заводу понимать свое место на рынке и ставить правильные цели по улучшениям. При нескольких акционерах этого не было».

При этом интеграция — не синоним подчинения, напротив, по многим направлениям деятельности завод получил даже большую самостоятельность, чем раньше. Например, новый устав, принятый в июне 2011 года, упростил различные процедурные вопросы, часть которых из компетенции совета директоров перешла к администрации предприятия, а за счет однородности совета директоров повысилась оперативность в принятии решений.

Внедрение автоматизированной системы управления предприятием SAP, включающей несколько модулей для разных сфер деятельности завода («Сапфир» — учет и финансы, модуль HR, модуль МТО, параллельно внедряется модуль ТОРО — техническое обслуживание и ремонты), позволило значительно повысить прозрачность учета на предприятии, оптимально выстроить цепочки управления блоками. Создана система бюджетного управления лимитами AFE, повышающая уровень контроля за расходованием средств и персонифицирующая ответственность сотрудников, выдающих финансовые обязательства от имени общества. Кстати, это пилотный проект для всей «Газпром нефти».

Новшеством для московского нефтезавода стали также проекты по внедрению принципа внутреннего аудита, интегрированной системы управления рисками (ИСУР), страхования имущественного комплекса от ущерба. Наконец единым целым стал и технологический комплекс Московского НПЗ. Последним шагом в этом направлении было объединение технологических установок компании «Коримос» с заводской производственной системой. Новые перспективы развития получил и комплекс по производству полипропилена, вошедший в совместное с СИБУРом предприятие. А вот непрофильная деятельность, напротив, выведена из бизнес-цепочки завода.

НЕ ТОЛЬКО ЖЕЛЕЗО

Конечно, какими бы ни были технологии, какие бы схемы управления бизнесом ни внедрялись, основой успешной реализации любой программы остаются люди. Зависимость успешности бизнеса от кадрового здоровья компании прямая, а Московский НПЗ теперь часть «Газпром нефти», соответственно этому строятся и взаимоотношения «компания — сотрудник ». То, что стабильность работы в составе крупного холдинга выше, а социальных гарантий больше, — аксиома. Речь не только о соцпакете. Гарантии — это производственная безопасность, и внедрение современных стандартов в этом направлении идет полным ходом. Гарантии — это экология. Для большинства сотрудников завода — жителей района Капотня, где расположен МНПЗ, — это вопрос не менее важный, чем рост заработной платы. Который, кстати, также закладывается в бизнес-плане. Впрочем, относительная стабильность на МНПЗ была и раньше — даже масштабный финансово-экономический кризис 2008 года нефтянка пережила гораздо легче, чем, скажем, машиностроение. Но многим одной стабильности недостаточно — нужны возможности для развития. А вот этих возможностей в большой компании гораздо больше, чем на отдельно взятом предприятии. Набирает обороты программа ротации персонала, доступ к программам обучения «Газпром нефть» также предоставляет достаточно широкий.

При этом и стимулы для самосовершенствования стали гораздо ощутимее: корпоративная культура «Газпром нефти» предполагает осознанный подход сотрудников к своему развитию, да и оцениваются специалисты тоже исходя из их профессионализма, эффективности, нацеленности на результат.

Ребрендинг — не только смена вывески. Московский НПЗ за 2011 год стал неотъемлемой частью «Газпром нефти» — это факт, и факт, объективно принесший заводу немало дивидендов. Хотя изменения — это, конечно, всегда непросто, тем более такие глобальные, как процессы, которые сейчас идут на МНПЗ. Но это движение вперед. А что касается смены вывески, то в этом тоже есть отдельный практический смысл. Работать на рынке под флагом крупной компании, тем более несущим в логотипе газпромовскую «зажигалку», гораздо удобнее, чем сразу под несколькими знаменами, а в итоге преимущественно под своим собственным, пусть даже с эмблемой, в которой присутствует триколор.

МОСКОВСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД

Одно из старейших российских нефтеперерабатывающих пред- приятий: в 2013 году заводу исполнится 75 лет. Завод ежегодно перерабатывает до 10,5 млн тонн нефти, выпуская свыше 2,8 млн тонн автомобильных бензинов, 2,7 млн тонн дизельного топлива. Глубина переработки — не менее 73,1%. Численность персонала — 1900 человек.

АРКАДИЙ ЕГИЗАРЬЯН,
Генеральный директор
«Газпромнефть-МНПЗ»
За 2011 год перемены на МНПЗ стали явными. Меняются стандарты работы завода во всем — от схемы принятия решений до осуществления перерабатывающих процессов. Мы превращаемся из хозяйствующего субъекта в исключительно производственное предприятие, без всяких дополнительных функций и задач, которые решались здесь ранее, — депозитов, кредитов, пенсионных фондов и т.д. Это требует определенных усилий, потому что на заводе за долгие годы его существования в сложных акционерных ситуациях сформировалась своя система управления.

Сейчас, когда МНПЗ становится унифицированным предприятием в составе «Газпром нефти», самым важным изменением стало начало модернизации, появилось четкое понимание перспектив завода на ближайшие 10 лет. Кроме того, происходит общее обновление экономики предприятия. Так, решая вопросы повышения эффективности, мы вывели на аутсорсинг непрофильные для НПЗ направления работы, и это дало экономический результат. Непосредственно на заводе из прежней штатной численности — 3200 человек — осталось 1900. При выводе на аутсорсинг вспомогательных производственных подразделений мы ставили задачу добиться экономии до 8% от нашего бюджета — и нам удалось это сделать*.

* Из интервью ИА «Интерфакс»