«Развиваться будем при любых внешних условиях»

«Развиваться будем при любых внешних условиях»

Сеть автозаправочных станций — «лицо» любой нефтяной компании. Именно здесь формируется мнение клиентов о качестве продукции, а уровень обслуживания во многом говорит о прогрессивности оператора. С точки зрения бизнеса, розница и мелкий опт самые высокодоходные каналы реализации нефтепродуктов. О том, как складывался для сбытового сегмента «Газпром нефти» 2010 год, как начался 2011 и по каким направлениям предполагается развитие, «Сибирской нефти» рассказал руководитель дирекции региональных продаж Александр Крылов.

— Каким для сбытового бизнеса стал посткризисный 2010 год?

— Успешным во всех отношениях. Мы наблюдали восстановление объемов в региональном строительном комплексе, восстанавливали свои объемы производства промышленные предприятия, как следствие, росло потребление ГСМ по сравнению с кризисным 2009 годом. Все это позволило нам вернуться на докризисные показатели по темпу прироста объемов реализации. В общем, нам грех жаловаться.

— А если перевести этот позитив в цифры?

— Мы получили рост реализации в премиальных каналах намного выше, чем в среднем по рынку. В мелком опте, растущем в «Газпром нефти» не первый год — 22%. Это очень серьезное достижение. В 2007 году мы реализовали мелким оптом 2 млн.тонн, и когда планировали стратегию 2020, перед нами стояла амбициозная задача увеличить в 2,5 раза объемы в данном премиальном для Компании канале реализации. Была определена цель — 5 млн тонн мелкооптовых продаж к 2020 году. По факту 2010 года мы реализовали 4,6 млн тонн мелким оптом, то есть, почти выполнили стратегическую задачу 2020.

Что касается розницы, то и здесь примерно такая же положительная динамика роста объемов — 21% по сравнению с 2009 годом, но столь существенный рост зафиксирован впервые.

Востребованность мобильных бригад показала эффективность этого способа оценки работы и развития персонала на автозаправочных станциях

— Какие факторы обеспечили такой рост показателей?

— Региональная сеть нефтебаз количественно не увеличилась, более того мы провели ряд мероприятий по оптимизации и выводу из эксплуатации неэффективных нефтебаз. Таким образом, рост мелкооптовых объемов связан, в первую очередь, с действиями менеджмента. Мы, прежде всего, изменили подход к организации продаж. Два года назад совместно с консалтинговой компанией McKinsey & Company была разработана и внедрена на наших предприятиях программа повышения эффективности продаж, основанная на принципе активного взаимодействия с клиентами. Основная ее цель — мотивировать продавцов идти к клиенту, заниматься поиском возможностей по увеличению реализации. Как видите, результат не заставил себя долго ждать.

Рост объемов продаж в рознице обусловлен успешной реализацией трех масштабных для всей нашей сети проектов — ребрендинг, внедрение программы лояльности физических лиц и внедрение корпоративной системы безналичных расчетов для юридических лиц. Сейчас наша розничная сеть представлена двумя сегментами: полностью модернизированные и приведенные к фирменным стандартам АЗС и станции во временном брендинге «Газпромнефть», которые еще предстоит реконструировать. Но все это теперь сеть АЗС «Газпромнефть» — четко узнаваемая во всех регионах нашего присутствия. Эффект от проекта ребрендинга мы оцениваем как 15% роста продаж по объектам.

Второй инструмент — программа лояльности «Нам по пути». Ее внедрение, по нашим оценкам принесло дополнительно от 5 до 10 % прироста розничных объемов. Этот результат позволяет говорить о том, что наши клиенты приняли продукт. Мы смогли использовать наше конкурентное преимущество, предложив единственную на российском топливном розничном рынке бонусную программу лояльности, взамен прямым скидкам по картам. Программа мотивирует человека вернуться к нам на станцию, чтобы воспользоваться отложенной скидкой, накопленной в предыдущие посещения.

Ощутимый прирост объемов розничной реализации юридическим лицам в размере 29% принесла новая корпоративная система безналичных расчетов. Это связано как с общим восстановлением рынка корпоративных перевозок после кризиса, так и с разработанным и удачно внедренным инструментом. Корпоративная топливная карта «Газпром нефть» позволяет заправляться на более чем 2000 АЗС «Газпромнефть» и партнеров не только в России, но и за рубежом. Я думаю, что в этом сегменте мы будем концентрироваться на работе с крупными автоперевозчиками, не просто работающими на локальных рынках, а перевозящими грузы транзитно через всю страну и ближнее зарубежье.

Но, разумеется, и ребрендинг, и программа лояльности не будут эффективно работать без внедрения и совершенствования стандартов обслуживания. Вообще, я бы говорил обо всей этой совокупности как о неком бизнес-процессе управления брендом. Ведь бренд — это не то, что нарисовано на фризе АЗС. Это система, включающая в себя все — от стандартов до промо-акций, от программ лояльности и корпоративных продаж до чистоты на станциях. Результат налицо в прямом и переносном смыслах — у нас появились улыбки на станциях, положительные отзывы клиентов.

Проведение мероприятий, направленных на объединение коллектива, — один из ключевых элементов мотивационной политики дирекции региональных продаж

— Сложно научить персонал улыбаться?

— В 2010 году на Правлении компании была принята HR-стратегия Дирекции региональных продаж, предполагающая создание многоступенчатой системы работы с персоналом — подбора, обучения, развития, мотивации сотрудников. Ежедневная работа идет по двум направлениям. Первое касается тех, кто хочет работать, но еще не все умеет. Для таких людей, помимо созданных нами в каждом регионе межрегиональных учебных центров,, существует программа, которую мы разработали, познакомившись с опытом розничных продаж наших коллег из компании ENI в Риме. Это так называемые, мобильные бригады. Специальный микроавтобус, по-сути, передвижной учебный класс с полным набором обучающих программ, пособий, приезжают на АЗС. Сотрудники мобильной бригады оценивают работу персонала станции, фиксируют ошибки и сразу же объясняют человеку, что он сделал неправильно, и как надо. Это совершенно не влияет на зарплату и мотивацию работников АЗС. Мы сначала думали обойтись одной мобильной бригадой на одно региональное предприятие, которая в течение месяца будет объезжать все станции, но в регионах уже работают по две и, даже по три. Получилось, на мой взгляд, быстро и эффективно донести новые стандарты до каждой нашей станции.

Для тех же кто умеет работать, но не хочет, существует такая система как «тайный посетитель». Результаты этих проверок уже напрямую влияют при подведении итогов на показатели станции, предприятия и, соответственно, на результат в системе премирования коллективов.

— Но ведь существует еще один этап, когда человек и хочет, и умеет, но конкуренты просто платят больше...

— В нашей HR-стратегии есть разделы, касающиеся рекрутинга и мониторинга изменений на локальных рынках труда. Мы располагаем актуальной информацией, поэтому можем четко следовать уровню регионального рынка труда. Я считаю, что сейчас у нас на станциях люди получают достойные деньги по отношению к рынку, и устраивать здесь гонку вооружений бессмысленно. Людей необходимо заинтересовать. Человек проводит на работе очень много времени, поэтому мы много внимания уделяем именно жизни коллектива. В этом году, например, мы провели ряд различных, но вызвавших большой интерес мероприятий: конкурс красоты среди сотрудниц ПНПО, спартакиаду предприятий нефтепродуктообеспечения, конкурс «Лучший по профессии», КВН. Это не просто соревнования, которые прошли в один день, и все о них забыли. Это подготовка, это отборочные туры, переживания — это жизнь коллектива, его объединение.

— Примерно год назад было проведено еще одно глобальное объединение — не персонала, а самих предприятий. Централизация управления и формирование сбытовых мегарегионов принесли ожидаемый результат?

— Результат можно оценить как положительный. Мы сократили затраты, внедрили единые стандарты, управляемость по которым стала проще и понятнее. Но с момента реализации данного проекта на первый план вышли задачи развития в рамках стратегии Компании 2020. Поэтому недавно было принято решение о том, что в регионах, где мы по стратегии-2020 должны сделать большой шаг вперед, будут создаваться представительства с небольшим штатом сотрудников. К таким регионам относятся Красноярск и Нижний Новгород, но здесь темпы роста должны быть выше, чем в среднем по сети.

— Но возвращения полной самостоятельности «поглощенным» регионам не планируется?

— По нашим расчетам, сбыт имеет право на самостоятельное существование при наличии 50 станций. Если Красноярск сумеет за год-два нарастить объем до 50-ти АЗС, он станет полноправным сбытом.

— В 2010 году у Компании появилось сразу несколько полноправных сбытов...

— Да, и с этой точки зрения год тоже был очень продуктивным. В первую очередь, это, конечно, Азия. Мы приобрели сети в Таджикистане и Казахстане, укрепили позиции в Киргизии. Мы пристально смотрим на Иркутск, и, как я уже говорил, Красноярск и Нижний Новгород. У нас произошли кардинальные изменения в Москве. Рынок пока не оценил масштабов этих изменений, но для нас это, действительно, огромный шаг вперед. За счет покупки Sibir Energy, мы в одночасье превратились из незаметного в ключевого игрока на московском рынке. И здесь две важных составляющих: Московский НПЗ и очень серьезная розница с огромными продажами, удачной локацией станций, позволяющей оценивать актив как одну из лучших сетей в регионе. То есть теперь все козыри московского рынка у нас в руках, главное правильно распорядиться появившимся преимуществом.

— У «Газпром нефти», помимо азиатского, есть еще один большой зарубежный рынок — на Балканах. Как развивается сбыт в Сербии?

— Это очень интересный проект — другой рынок, другая ментальность, новый для нас опыт. По моему мнению, все наши достижения последнего времени связаны с успешной реализацией процесса стандартизации ПНПО. В Сербии в этом смысле все гораздо сложнее, в первую очередь, из-за наличия другого акционера, с которым нужно договариваться. Это резко снижает скорость проведения изменений. Тем не менее, я считаю, что наш уже отработанный системный подход к организации продаж в ближайшее время принесет свои плоды и в Сербии.

— В еще одной стране — Белоруссии — после раздела сбытовых активов с ТНК-ВР второго акционера нет. Там теперь все просто?

— Там есть свои нюансы. Это единственный рынок из тех, где мы работаем, который полностью регулируется государством. Соответственно, регулируется и доходность бизнеса. Вот в этом есть вопросы, а что кто-то нам мешает внедрять стандарты, я бы не сказал.

— А последние события в России не напоминают о Белоруссии с ее регулируемым рынком?

— Мне кажется, то, что происходит сейчас здесь — это лукавство. Если нужен регулируемый рынок, то, наверное, стоит это признать и сказать: «Да, это очень важно с точки зрения стратегии развития государства, давайте мы будем определять некие ценовые коридоры, чтобы хеджировать резкие скачки цен». Но вместо этого продолжаются заявления о нашей рыночности, с параллельными попытками влиять на ситуацию. Мне кажется, в России гораздо более непонятная ситуация, чем в Белоруссии. Там есть правила игры, а здесь их сейчас нет.

— Какими еще факторами определялась ситуация на российском рынке в 2010 году, были ли какие-то важные изменения?

— Многие ждали массовых продаж сбытовых активов независимыми игроками, не справившимися с кризисными проблемами. Но этого не произошло — даже в кризисном 2009-м, а тем более в 2010 году сохранялась достаточно большая розничная маржа, позволяющая независимым игрокам оставаться на плаву. Да, происходят какие-то локальные изменения с точки зрения роста отдельно взятого ВИНКа в каком-то локальном регионе. Но говорить о том, что кризис существенно перераспределил баланс сил на рынке, нельзя.

— Географически сферы влияния по-прежнему распределяются между ВИНКами по регионам владения НПЗ?

— А вот здесь я бы сказал о пока еще не совсем сформировавшейся, но все же прослеживающейся тенденции, кстати, во многом вызванной действиями ФАС. Многие компании задумались о выравнивании своей доли присутствия в регионах. То есть, речь идет о некотором снижении рыночной доли там, где она высока и, соответственно, увеличении в субъектах с низким уровнем присутствия. Я бы не поверил, если бы к примеру пару лет назад мне сказали, что ЛУКОЙЛ серьезно рассматривает возможность вхождения в Омский регион. Сейчас, пусть с использованием франчайзинговых схем, но интерес у них к этому есть, так же как и мы для себя рассматриваем стратегически интересным рынок Нижнего Новгорода.

— У «Газпром нефти» есть планы по расширению бизнеса в 2011 году?

— Недавние события, связанные с претензиями ФАС, привели к тому, что мы фиксируем резкое сокращение доходности в розничном сегменте.. В таком контексте говорить об агрессивном расширении довольно сложно. Но я всегда считал, что развиваться надо не смотря ни на что. У «Газпром нефти» есть стратегия долгосрочного развития, в которую включены все основные бизнес блоки — от добычи до переработки и сбыта. Текущие трудности не должно влиять на стратегию в целом. К тому же, в масштабах вертикально-интегрированной нефтяной компании, розница является каналом хеджирования ценовых колебаний на нефтепродукты. Чем больше доля розницы у нефтяной компании, тем меньше риски, связанные с конъюнктурой рынка и каждый литр, проданный «на пистолете», для Компании всегда выгоднее других операций, в том числе экспортных. Так что, в любом случае, развиваться будем.

— В каких направлениях?

— Как видно из цифр наших результатов 2010 года сохранить темпы развития в мелкооптовом канале будет не просто. Объемы за прошедшие четыре года увеличелись практически в 3 раза, и без структурного улучшения качества самой логистической сети нефтебаз расти такими же темпами не получится. Необходима реализация программы реконструкции и автоматизации нефтебазового хозяйства, а это очень серьезные вложения. В прошлом году мы сделали первый шаг, стартовал проект выделения бизнеса перевалки и хранения нефтепродуктов, создана компания «Газпромнефть-Терминал». В нее уже начинают выводиться нефтебазы, и именно она должна вести глобальную программу реконструкции и автоматизации, начав оказывать услуги по перевалке и хранению для наших ПНПО и предлагая эту услугу на региональных рынках, став, таким образом еще одним центром доходов. Мы продолжаем двигаться в этом направлении, но сейчас, возвращаясь к событиям на рынке, есть определенные ограничения по финансированию проекта.

Если говорить о рознице, то для нас очень важно развить удачно начатый проект вывода на рынок нового брендированного топлива G-Drive. Кроме того, необходимо усовершенствовать программу лояльности. Уже ясно, что она имеет определенные узкие места, связанные с управлением базой данных. За год мы хотим трансформировать программу, сделать ее более гибкой, позволяющей тонкую настройку, что позволит предлагать рынку эффективные маркетинговые продукты.

Что касается географии, то однозначно мы будем развивать сеть в Казахстане. Это связано и с ростом объема производства высокооктановых бензинов ОНПЗ после запуска там Изомалка, да и, вообще, в этой стране понятная и хорошая перспектива. В Санкт-Петербурге сконцентрируемся на освоении имеющихся площадок под строительство современных АЗС. Также, в наших планах выйти на украинский рынок и пока есть возможность закрепиться на нем. В общем, все говорит о том, что 2011-й год должен стать даже удачнее2010-го.