Культурная эволюция

Культурная эволюция

Расширенное заседание правления «Газпром нефти».







Фото: Евгений Уваров

Участники расширенного заседания правления «Газпром нефти» подвели итоги работы в первом полугодии, познакомились с новой моделью управления, внедряющейся в Блоке разведки и добычи, и обсудили роль корпоративных ценностей в развитии компании.

Текст: Сергей Орлов

Расширенные заседания правления (РЗП) — мероприятия для «Газпром нефти» традиционные. Раз в полгода топ-менеджеры компании, руководители и ведущие менеджеры всех предприятий и подразделений Корпоративного центра собираются вместе, чтобы подвести итоги работы и определиться с планами на будущее. Однако РЗП — это не застывший формат отчетного собрания: компания стремится к новым целям, и содержание заседаний отражает путь становления и развития компании. Несколько лет назад ключевыми вопросами обсуждения были развитие производственной и технологической базы, позднее главной стала тема повышения эффективности производства. Разумеется, все эти вопросы актуальны и сегодня, однако сентябрьское расширенное заседание правления показало, что на фоне активного роста масштабов бизнеса все более значимыми становятся темы совершенствования схем управления и организационной структуры компании, развития команды и формирования корпоративной культуры.

РЕАЛЬНОСТЬ ЛУЧШЕ ПРОГНОЗОВ

Какой бы ни была основная направленность расширенных заседаний правления, их начало всегда стандартно — без подведения итогов говорить о планах и перспективах бессмысленно. «Внешние условия были благоприятны, сбылись все наши самые оптимистичные прогнозы — реальность оказалась даже лучше этих прогнозов, и это во многом определило наши хорошие результаты в первом полугодии, — отметил и.о. финансового директора „Газпром нефти“ Алексей Янкевич. — Выросла мировая цена на нефть, вырос и внутренний спрос на нефтепродукты. Наши собственные усилия также внесли весомый вклад в увеличение прибыли — это рост объемов добычи и переработки, оптимизация ассортимента и структуры продаж, рост доли премиальных продаж, реализация программ по оптимизации затрат».

По итогам полугодия объемы добычи выросли почти на 8%, объемы переработки на 12%, объемы реализации через премиальные сегменты — на 47%. Вслед за производственными показателями существенно улучшились и финансовые: по сравнению с первым полугодием 2010 года выручка выросла на 30%, EBITDA — на 43%, чистая прибыль на 58%. В числе направлений, требующих особого внимания, названа необходимость снижения уровня операционных затрат и капитальных вложений. Основным источником роста признана реализация крупных проектов, объем капитальных вложений по которым в 2012 году перевалит за отметку в $1 млрд. Именно активный рост масштабов бизнеса, увеличение количества активов, в первую очередь добычных, стали отправной точкой в процессе изменения организационной модели ключевого производственного блока компании — Блока разведки и добычи (БРД).

НОВАЯ МОДЕЛЬ

Конкретные цели, задачи и сроки, совместная работа на базе общих ценностей, а также нужные люди на новых местах — эта формула стала базовой при построении новой организационной модели Блока разведки и добычи (БРД), которую представил на РЗП первый заместитель генерального директора Вадим Яковлев. Каждое из ключевых направлений деятельности блока, включающее в себя крупные портфели важных для компании проектов, попадает в сферу ответственности одной из бизнес-дирекций. Зрелыми активами занимается Дирекция по добыче, за реализацию новых крупных проектов отвечает Дирекция по крупным проектам, геологоразведка и расширение ресурсной базы находится в сфере ответственности Дирекции ГРР и развития ресурсной базы. По словам Вадима Яковлева, под управление отдельной бизнесдирекции переходит и газовое направление: «У нас растут объемы добычи газа как за счет уровня утилизации ПНГ, так и за счет вхождения в проекты с большой газовой составляющей». Он также отметил, что «Научнотехнический центр компании должен стать бизнес-партнером, мозговым центром, центром компетенций БРД, который аккумулирует лучшие практики и выдает решения по самым сложным ситуациям».

«Наша задача — до конца года превратить систему, зафиксированную на бумаге, в реально и эффективно работающий механизм, — заявил Вадим Яковлев. — Первым испытанием для новой структуры станет формирование бизнес-плана. Мы собираемся максимально детализированно подходить к тому, как планируем свои действия, и ввели для этого новый управленческий формат — операционный комитет».

В рамках этой работы уже спланирована вся деятельность блока до конца года, по каждому из важных направлений заранее определены сроки оценки хода выполнения задач. Также планируется изменить формат выездных сессий и ежеквартальных совещаний блока, которые будут посвящаться наиболее значимым проблемам, а обсуждения будут готовиться так, чтобы в их процессе не просто констатировалась проблематика, а вырабатывались конкретные решения. «Хемингуэя однажды спросили, для чего он переписывал 39 раз одну страницу, когда писал книгу „Прощай, оружие!“. Он ответил: „Я искал правильные слова“. Мы должны настолько же скрупулезно подходить к поиску оптимальных решений, чтобы хорошие идеи превращались в серьезные достижения», — провел параллель Вадим Яковлев. Цель всех этих изменений была изначально заложена в названии презентации Вадима Яковлева: «БРД — команда профессионалов, нацеленная на результат». Без этого решение все усложняющихся задач невозможно.

Соответственно изменениям управленческих подходов планируется скорректировать и систему подбора и оценки персонала. И не локально, в границах одного блока, а в масштабах всей компании.

НА ПЛАТФОРМЕ ОБЩИХ ЦЕННОСТЕЙ

По мнению руководства «Газпром нефти», процессы оценки, развития, найма персонала и кадровой ротации должны быть жестко увязаны между собой. Пока, по словам Вадима Яковлева, слишком мягкие критерии оценки работы сотрудников, установленные в компании, порой приводят к тому, что «основной костяк команды находится в зоне комфорта», а это не позволяет людям «реально себя оценивать, выявлять области для развития и работать над собой и своей результативностью»: «У нас уже сложилась репутация компании, в которой не увольняют. Это означает, что мы мало используем возможности для найма молодых сотрудников. Кроме того, лучшие теряют мотивацию, потому что при существующей системе они оцениваются примерно так же, как и середняки. Это то, что нам нужно менять».

Важной частью системы оценки и развития персонала должно стать определение потенциала развития сотрудника и соответствие его поведения корпоративным ценностям. Этот критерий в успешных современных компаниях является не менее важным, чем профессиональные качества. Ценности и ожидания сотрудников от компании стали основным содержанием и выступления заместителя генерального директора по организационным вопросам Виталия Баранова, причем сам доклад был реализован в режиме диалога с участниками РЗП.

Как выяснилось, привлекательность работы в «Газпром нефти» для менеджеров обуславливается тремя базовыми составляющими: надежность, стабильность и возможность развития. Впрочем, эти факторы, наверное, являются определяющими для любого человека — независимо от занимаемой им должности. Виталий Баранов показал, что их можно легко оцифровать и в совокупности они составляют так называемое Комплексное предложение компании для сотрудников.

Рост совокупной выручки за три года на 64%, до уровня более 1,2 трлн рублей; совокупный объем инвестиций 485 млрд рублей, 60% из которых вложено в модернизацию существующих активов; средний уровень заработной платы в 2,5 раза выше, чем в среднем по России, — это надежность и стабильность «Газпром нефти». Реализация масштабных проектов; разработка и внедрение уникальных технологий; международная экспансия с целью выхода в более чем 30 стран; ежегодное обучение 22 тыс. сотрудников; назначения на ключевые посты из внутреннего кадрового резерва — это возможность развития. Четвертая составляющая — благоприятная корпоративная культура, ценности, которые близки и комфортны сотруднику лично. «Мы видим, что те корпоративные ценности, которые мы долго формулировали, должны понастоящему стать уставом нашей организации», — в свою очередь отметил Вадим Яковлев. И объяснил — почему: «Множество примеров показывает то, что люди более мотивированы, готовы достигать и достигают более значимых результатов, когда им доверяют и дают свободу действий. В долгосрочном периоде невозможно рассчитывать на хорошие результаты, если сотрудников держат на коротком поводке. С другой стороны, одно лишь уважение и делегирование без контроля создает риски того, что поставленные задачи из-за расхлябанности, разболтанности могут быть не выполнены. Поэтому контроль будет на уровне достижения целей, а также контролироваться будет следование ценностным стандартам компании и профессиональным стандартам качества работы».

Это уже давно доказанная теорема бизнеса: люди работают хорошо, только когда понимают, что им нужно делать. Подтверждением тому, что в «Газпром нефти» эта теорема действует, а руководители компании сами следуют тем ценностным установкам, которые декларируют, стал буквально следующий за расширенным заседанием правления день. Тем, кто оценивает достижения, определяет направления развития и принимает решения, пришлось откровенно рассказать делегатам Корпоративного Форума «Газпром нефти» о смысле оценок и причинах выбора направлений и принятия решений.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ