Из центра в центр

Из центра в центр

Вывод поддерживающих функций основного бизнеса компании из Корпоративного центра в «Газпромнефть Бизнес‑сервис».

Реализация проекта позволила финансистам глубже вникнуть в нюансы бизнеса БЛПС, что положительно сказалось на качестве оказываемых услу


ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС-СЕРВИС

Дочернее общество «Газпром нефти». Создано в 2009 году. Стало базой для формирования Объединенного центра обслуживания, призванного централизовать функционал по ведению бухгалтерского и налогового учета, подготовки финансовой и налоговой отчетности всех обществ, входящих в группу «Газпром нефть». В состав Объединенного центра обслуживания входят центральный аппарат, базирующийся в Москве, и три филиала: в Ноябрьске, Омске и Санкт-Петербурге. В Объединенном центре обслуживания работают 480 сотрудников, которые обеспечивают выполнение учетного функционала около 40 дочерних обществ «Газпром нефти», включая Корпоративный центр.



Объединенному центру обслуживания планируется передать весь процесс сбора и обработки фактической информации для всех учетных моделей



Фото: Иван Куринной, Максим Авдеев, Павел Горшков

Поддерживающие функции основного бизнеса компании передаются из Корпоративного центра в «Газпромнефть Бизнес-сервис».

Текст: Сергей Орлов

Повышение эффективности бизнеса — задача, которая рано или поздно встает даже перед самыми успешными и прибыльными компаниями. И решение этой задачи — не только в осуществлении глобальных изменений в структуре бизнеса, но и в локальных преобразованиях в различных сферах деятельности организации. Одно из таких преобразований — передача типовых поддерживающих функций подразделений компании на аутсорсинг. Перспективным это направление считают и в «Газпром нефти». В конце прошлого года часть стандартизированных операций по формированию управленческой отчетности была выведена в функционал «дочки» компании — «Газпромнефть Бизнес-сервиса».

ЭКОНОМИЧНЫЙ АУТСОРСИНГ

По оценке и.о. заместителя генерального директора по экономике и финансам «Газпром нефти» Алексея Янкевича, вывод учетной функции на аутсорсинг — распространенная практика в крупных мировых компаниях: «В части экономических служб вывод на аутсорсинг соответствует стратегическому решению оставить в Корпоративном центре преимущественно функционал бизнес-анализа. Все типовые операции, сбор фактических данных для различных моделей консолидации должны быть выведены из Корпоративного центра и по максимуму осуществляться в региональных центрах, где стоимость трудовых ресурсов объективно ниже. В этом случае мы сможем достичь экономии как за счет разницы в столичных и региональных уровнях оплаты труда, так и за счет оптимизации самих бизнес-процессов путем их унификации, исключения лишних операций в процессе обработки данных».

Практика показывает, что помимо финансового эффекта использование такой схемы работы позволяет Корпоративному центру сосредоточиться на тех функциях, которые действительно приносят дополнительную стоимость. Если говорить об экономическом блоке, то это, в первую очередь, повышение качества управленческого учета и бизнеспланирования, внедрение новых инструментов повышения эффективности бизнеса.

Для решения этих задач передача типовых функций на аутсорсинг высвобождает необходимые кадровые ресурсы, а стандартизация учетных процессов с организацией контроля во всех предприятиях группы одновременно позволяет повысить качество отчетности.

ЭТАПЫ ВЫВОДА

В «Газпром нефти» база для централизации поддерживающего функционала была заложена в 2009 году созданием предприятия «Газпромнефть Бизнессервис». Эта структура стала центром бухгалтерского и налогового учета, формирования финансовой и налоговой отчетности на базе данных, поступающих из дочерних обществ компании. Параллельно с этим в рамках реализации стратегии развития финансовой функции «Газпром нефти» блок экономики и финансов поставил задачу по сближению данных бухгалтерского и управленческого учета компании. Первые шаги, сделанные в этом направлении, были связаны со сближением методологий финансового и управленческого учета. В качестве единого стандарта формирования всех видов отчетности (за исключением налоговой) были приняты международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), которые требовали лишь небольшой корректировки, чтобы вписаться в цели управленческой отчетности.

Следующим логичным шагом в реализации поставленной задачи стало формирование данных финансовой и управленческой отчетности на основе единой базы данных (данные бухгалтерского учета) и передача функционала по формированию всех видов отчетности в Объединенный центр обслуживания (ОЦО). Пионером в процессе вывода на аутсорсинг поддерживающих функций стал блок логистики, переработки и сбыта (БЛПС). В конце 2010 года управление сводного планирования и инвестиций БЛПС выступило с инициативой передать часть стандартизированных операций по формированию управленческой отчетности в «Газпромнефть Бизнес-сервис».

«Идея возникла из одной единственной строчки, взятой из стратегии финансовой функции: широкое развитие модели ОЦО по стандартизированным (повторяющимся) операциям, — рассказала начальник управления сводного планирования и отчетности департамента экономики и инвестиций БЛПС Гульнара Григорьева. — Но это касалось только бухгалтерии. А почему бы не применить это к управленческому учету, к экономическим службам? Идея была новой, не все ее поняли, но руководство поддержало, и это стало базой для реализации проекта. А успех обеспечила объединенная команда нашего департамента и ОЦО».

ОПЫТ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Разумеется, такое серьезное изменение схемы работы несло в себе определенные риски, главные из которых — ухудшение качества результатов передаваемых функций и увеличение сроков выполнения работы. После выявления основных опасностей была выстроена четкая схема реализации проекта (см. рисунок), реализованного специалистами " Газпром нефти«, омского филиала «Газпромнефть Бизнес-сервиса» и ISG Consulting в кратчайшие сроки и с высоким качеством. По мнению руководителя дирекции учета и финансового контро ля «Газпром нефти» Ольги Макрецкой, для «Газпромнефть Бизнес-сервиса» решение этой задачи было полезно сразу с нескольких точек зрения: «Во-первых, специалисты ОЦО участвовали в таком полноценном цикле передачи нового функционала впервые, что дало положительный опыт формирования „лучшей практики“. Во-вторых, совместный опыт практической работы с внешними консультантами (ISG) позволил нашим сотрудникам повысить собственные компетенции в области управления проектами, более глубоко изучить процессы формирования управленческой отчетности БЛПС и за счет этого понять специфику бизнеса блока. В-третьих, для нас формирование управленческой отчетности является логическим продолжением ведения бухгалтерского учета. Передача этого функционала в учетные подразделения ОЦО позволит формировать отчетность на основе единых данных, более оперативно выявлять ошибки и расхождения. Все это ведет к повышению наших собственных компетенций, а это значит, что у нас появляется возможность более качественно оказывать услуги. В дальнейшем мы надеемся на аналогичное эффективное сотрудничество и с другими подразделениями „Газпром нефти“ и дочерними обществами по передаче в ОЦО поддерживающих основной бизнес функций». Реализация программы продолжается. Сейчас обсуждается список процессов экономических служб, которые планируется передавать ОЦО в 2012–2013 годах: предполагается, что это будет весь процесс сбора и обработки фактической информации для всех учетных моделей вплоть до консолидации по блоку, ввод данных при планировании, а также поддержка проектной деятельности. «Я уверен, что полученный опыт следует распространять не только на ДЗО и другие блоки, но также на другие функции, которые носят характер шаблонных и рутинных операций», — оценил перспективы проекта Алексей Янкевич.

Схема реализации проекта по передаче функций по формированию фактической
управленческой отчетности в филиал ООО «Газпромнефть Бизнес-сервис» Омска


Инфографика: Надежда Андрианова

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ