Балканский интернационал

Балканский интернационал

Залогом успеха Naftna Industrija Srbije стала сбалансированная кадровая политика.



В NIS удалось сформировать эффективную интернациональную команду

Залогом успеха Naftna Industrija Srbije стала сбалансированная кадровая политика.

Текст: Анатолий Поморцев

В конце августа сербская «дочка» «Газпром нефти» Naftna Industrija Srbije (NIS) отчиталась перед акционерами и инвесторами, сообщив о том, что в первом полугодии 2011 года ей удалось заработать более €200 млн. Главным фактором успеха стал «человеческий фактор»: усилия менеджеров и управленцев, с 2009 года работающих над трансформацией NIS из убыточной компании в лидера регионального топливного рынка.

ПЕРВЫЙ ПРИЗЫВ

Приобретение контрольного пакета акций NIS в 2009 году стало для «Газпром нефти», по сути, первым крупным международным проектом. Соответственно, не обладала компания и соответствующим опытом по формированию команды управленцев. Задачу предстояло решать уникальную, причем в предельно сжатые сроки — на это было отведено всего два месяца. Ясности по поводу того, в какой атмосфере будет проходить реализация сербского проекта, также не было, поэтому решили привлекать в него менеджеров стрессоустойчивых, максимально разбирающихся в реалиях ТЭК, в меру агрессивных, с опытом работы в похожих условиях на территории России.

К весне 2009 года команда была сформирована — в нее вошли как специалисты «Газпром нефти», так и бывшие сотрудники крупнейших российских нефтяных компаний. Перед ними стояла непростая задача — выяснить реальное положение дел в сербской компании и вывести ее из экономического пике, в котором она на тот момент находилась. Конечно, для каждого из менеджеров работа в NIS была и серьезным профессиональным вызовом — справившись с ним, она позволяла приобрести новые качества и неоценимый опыт работы в международном проекте. Адаптироваться к новым условиям работы россиянам помогла «страновая доводка» — каждый из специалистов прошел интенсивный курс сербского языка и отслушал цикл лекций по истории и культуре Сербии.

ПЕРЕДАЧА ЭСТАФЕТЫ

Довольно быстро выяснилось, что содержать многочисленную команду высокооплачиваемых экспатов находящейся в не самом завидном финансовом положении NIS довольно трудно. Поэтому было принято решение о постепенной замене российских менеджеров местными кадрами. Для этого дирекция NIS по HR разработала и запустила программу развития персонала, начав активный скаутинг на сербском рынке труда.

Менеджеры «первого призыва», выполнившие к концу 2010 года поставленную перед ними задачу по стабилизации работы NIS, вполне ожидаемо привлекли внимание «материнской» компании: многие из них получили предложения занять ключевые посты в различных подразделениях корпоративного центра и дочерних обществ «Газпром нефти». Пополнив свой профессиональный багаж опытом работы в Сербии, в структуры «Газпром нефти» перешли первый заместитель генерального директора NIS Денис Сугаипов, глава Функции по правовым вопросам сербской компании Роман Квитко, руководитель проекта по строительству цеха гидрокрекинга на НПЗ Панчево Александр Белявский, директор Функции по коммуникациям и связям с общественностью Елена Коннова, члены правления NIS Аркадий Егизарьян (Функция переработки и продаж) и Сергей Даценко (Функция материальнотехнического обеспечения). Между тем в самой NIS принцип подбора сотрудников в компанию был скорректирован в соответствии со стратегией развития компании до 2020 года, предусматривающей активную деятельность в сопредельных странах и выход в лидеры регионального топливно-энергетического комплекса. К этому моменту стало ясно, что закрыть новые кадровые потребности за счет одного сербского рынка вакансий не удастся, — новые проекты требовали привлечения опытных именно в этих направлениях специалистов. Соответственно, изменились и критерии отбора — на первое место вышли знание английского языка, наличие опыта участия в реализации международных проектов и специализация, напрямую связанная с ТЭК. Скауты-кадровики NIS подошли к делу максимально серьезно — предложения о работе в компании делались менеджерам из Болгарии, Румынии, Чехии, стран Прибалтики. Одновременно с этим была запущена программа «Репатриант» — на поиск сербов, успешно работающих на менеджерских позициях в крупных компаниях за пределами Сербии.

СНАРУЖИ И ИЗНУТРИ

Естественно, при формировании кадрового состава ставка не делается исключительно на готовых специалистов со стороны. После того как была сформулирована «Стратегия-2020», вопрос развития собственного персонала и формирования управленческой команды, с помощью в том числе внутренних ресурсов компании, приобрел особую актуальность. «В момент захода „Газпром нефти“ в NIS средний возраст сотрудников компании составлял 46–47 лет, — напомнила HR-директор NIS Наташа Стаменкович. — С такими показателями на прорыв к 2020 году рассчитывать было бы опрометчиво, поэтому в компании приняли решение о максимальной концентрации усилий на воспитании нового поколения молодых менеджеров как за счет привлечения ресурсов с рынка, так и за счет собственных кадровых возможностей NIS».

Обучению и развитию сотрудников, принимающих участие в программе «Кадровый резерв», действительно уделяется максимальное внимание: в 2011 году ее финансирование по сравнению с 2010-м увеличилось более чем в два раза. Не меньшая важность придается и вопросам сотрудничества с высшими учебными заведениями Сербии. С 2010 года NIS дает возможность студентам профильных факультетов Белградского и Новосадского университетов проходить практику в компании, за последние два года именно в NIS начали свой трудовой путь более сотни молодых специалистов. «Потенциал для сотрудничества с вузами далеко не исчерпан — мы заинтересованы в том, чтобы лучшие студенты после окончания университетов шли на работу к нам, а не уезжали за границу, как это нередко происходит сейчас», — рассказала Наташа Стаменкович. Еще один инструмент развития персонала — проведение стажировок менеджеров NIS в структурах «Газпром нефти», за счет которых сербские специалисты «вживую» знакомятся с тем, как работают их российские коллеги.

СЕГОДНЯ И ЗАВТРА

Географическое расширение деятельности NIS, рост масштабов бизнеса с появлением нового функционала ставят перед кадровыми службами компании ряд новых задач — увеличивается список востребованных специальностей, появляются новые требования к претендентам. Например, серьезным конкурентным преимуществом соискателей на должности в региональных проектах становится знание не только английского, но и языка страны возможного пребывания. На данный момент менеджменту NIS удалось сформировать эффективную интернациональную команду — в компании успешно работают граждане 22 стран. Однако расслабляться специалистам HR нельзя — не надо быть семи пядей во лбу, чтобы классифицировать целый ряд кадровых рисков, с которыми уже в ближайшее время столкнется компания. Главным из них является повышенный интерес к менеджерам NIS со стороны «охотников за головами», желающих переманить наиболее успешных сотрудников в другие компании, и очевидно, что их активность по мере улучшения результатов работы NIS будет только возрастать. Однако стабильность, заложенная в 2009–2010 годах первой «российской сборной» менеджеров, уже довольно скоро должна дать свои плоды — речь идет в первую очередь о реализации задач «Стратегии-2020», — и именно это станет лучшей иллюстрацией реальности проводимой в NIS кадровой политики.

Для меня работа в NIS — возможность реализовать имеющийся профессиональный потенциал, возможность применить опыт работы в секторе переработки нефти, повесить уровень профессиональной подготовки, проще говоря — более полно раскрыться с точки зрения профессии. Кроме того, считаю очень важным для себя приобретение опыта работы в интернациональном коллективе.

Джаджит Сингх,
заместитель директора
дирекции по модернизации
НПЗ Панчево (Индия)

Работа в NIS для меня лично означает получение системного опыта по управлению серьезными проектами, применение имеющихся знаний и получение новых навыков. Интернациональная среда, в которой мы работаем, для этого подходит максимально: обмен опытом между специалистами из разных стран — и есть залог качественного профессионального развития.

Викторас Друнгус,
менеджер проекта WP3
на НПЗ Панчево (Литва)