Перестройка за три года

Менеджеры «Газпром нефти» превратили NIS из убыточного
госмонополиста в прибыльную рыночную компанию.















Менеджеры «Газпром нефти» превратили NIS из убыточного госмонополиста в прибыльную рыночную компанию.

Текст: Анатолий Поморцев

В феврале исполнилось три года с момента перехода контроля над сербской компанией Naftna Industrija Srbije (NIS) к «Газпром нефти». За это время компания пережила радикальную трансформацию, сумела справиться с накопившимися проблемами, разработала и начала внедрять долгосрочную «Стратегию‑2020», стала самой прибыльной компанией Сербии и вошла в тройку наиболее эффективных бизнес‑структур Балканского региона. А на последнем расширенном заседании правления «Газпром нефти» NIS была названа одним из основных драйверов роста операционной прибыли группы «Газпром нефть»: в 2011 году сербская компания дала прибавку к EBITDA в 8 млрд рублей.

С ШИРОКО ЗАКРЫТЫМИ ГЛАЗАМИ

Переговоры о продаже контрольного пакета NIS шли долго и весьма непросто. Начавшийся в 2007 году процесс, финалом которого стало подписание соглашения о стратегическом партнерстве России и Сербии в нефтегазовой сфере, не раз был на грани остановки, причем именно изза NIS. Некоторые представители сербского правительства резко выступили против предложенных Россией условий покупки 51% акций сербской компании — речь шла о €400 млн, инвестпакете в размере €548 млн и жестко ограниченной во времени модернизации производственного комплекса компании. Соответствующим стал и тон сербских СМИ — информационный фон был явно не в пользу российского инвестора.

Однако в итоге стороны обо всем договорились, и 10 февраля 51% акций NIS официально перешел в собственность «Газпром нефти». Российская сборная менеджеров быстро определила круг основных проблем нового актива. В компании существовал избыток персонала, причем с перекосом не в пользу работников реального сектора — раздут был административный аппарат.

Состояние самого реального сектора также оставляло желать лучшего: восстановленные после бомбежек 1999 года НПЗ в Панчево и Нови‑Саде работали вполсилы, в добыче применялись технологии 20‑летней давности, а об инвестициях в это направление (да и развитие компании в целом) из‑за войн и санкций с начала 1990‑х годов не было и речи. При этом уровень долговых обязательств NIS перевалил за отметку в $1 млрд, а в ходе аудита финансовой отчетности оказалось, что несколько лет компания, показывая на бумаге прибыль, в реальности аккумулировала убытки. Интерес к компании в СМИ после покупки не спадал: в 2009 году вышло более 8 тыс. публикаций о NIS, значительная их часть носила негативный характер. Репутация компании также оставляла желать лучшего: претензии предъявлялись буквально ко всему, от качества продукции до объектов благотворительности.

Ожидать прибыли от работы компании в таких условиях было бы слишком самонадеянно — 2009 год NIS закончила с минусом в размере 4,4 млрд динаров. Впрочем, для реалий 2009 года это был успех — годом ранее убытки составляли 57 млрд динаров.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Состояние дел в NIS говорило об одном: без немедленной разработки и реализации масштабной антикризисной программы компанию не спасти. Действовать пришлось незамедлительно — начали с кадровой оптимизации и радикального изменения структуры и бизнес‑процессов. Ключевым проектом первого полугодия 2009 года стала реализация «Программы‑750» — так назвали проект по добровольному уходу из компании «лишних» людей, не соответствовавших новым задачам NIS по своим профессиональным качествам. Выплата увольняющимся сотрудникам по €750 за год стажа, как того требовал договор купли‑продажи акций компании, стала беспрецедентной для Сербии — ранее подобные выплаты не превышали €350. В 2009 году в программе приняли участие около 1,5 тыс.

человек, что серьезно улучшило показатели эффективности NIS, численность сотрудников компании снизилась с 16 до 9 тыс. человек, причем большая часть ушла на экономичных индивидуальных условиях, позволивших сберечь значительные финансовые средства.

Одновременно начались серьезные изменения на НПЗ: в Панчево было запущено строительство комплекса гидрокрекинга (MHC/DHT), начато производство евродизеля, который раньше поступал в Сербию только из‑за рубежа, рентабельность добычи возросла на 50%, а затраты на закупки были снижены более чем на треть.

Параллельно реализовывались и другие антикризисные меры — за 2009–2010 годы кредитная нагрузка сократилась на треть, почти в три раза вырос показатель EBITDA (c 10,4 до 32,4 млрд динаров), за счет применения новых подходов и технологий более чем на 30% увеличился объем добычи нефти на территории Сербии. Усилий, для того чтобы переломить многолетние негативные тенденции, потребовалось много: привлекались новые менеджеры европейского уровня, шла технологическая и финансовая помощь от «Газпром нефти», реализовывалась агрессивная инвестпрограмма, была сформулирована и внедрена новая информационная политика, позволившая минимизировать репутационные риски. «В 2009–2010 годах нам удалось сделать главное. Мы не только удержали компанию на плаву при серьезном внешнем негативе, но и сумели запустить внутренние механизмы ее развития, — рассказал генеральный директор NIS, заместитель генерального директора „Газпром нефти“ Кирилл Кравченко. — Структурные и технологические изменения затронули все сферы деятельности NIS — от разведки и сервисов до переработки и ретейла. И практически везде по итогам 2010 года результаты оказались лучше, чем раньше».

С 2010 года NIS — первая (и пока единственная) голубая фишка Белградской биржи, акционерами которой стали более 4 млн граждан Сербии. Очевидным показателем эффекта антикризисных преобразований стала чистая прибыль в размере 16,5 млрд динаров, показанная компанией по итогам 2010 года.

ВРЕМЯ РОСТА

Одновременно с оперативной реализацией антикризисной программы топ‑менеджмент NIS разрабатывал долгосрочную стратегию развития компании. В начале 2011 года она была принята советом директоров и получила условное название «Пять пятерок NIS».

Концепция предполагала, что к 2020 году upstream компании выйдет на 5 млн тонн добычи, блок переработки — на 5 млн тонн переработки, ретейл — на аналогичный уровень продаж. Кроме того, стратегия предусматривала внедрение современных европейских стандартов управления («Евро‑5»), а все вместе должно было бы дать в результате рекордную стоимость акций компании — 5 тыс. динаров за штуку. Проще говоря, к 2020 году NIS из национальной нефтяной компании должна превратиться в региональный энергохолдинг, лидера по эффективности на Балканах. Реализовывать стратегию начали в непростых условиях — экономику Сербии накрыло волной кризиса еврозоны, правительство страны в соответствии с обязательствами перед ЕС провело либерализацию топливного рынка, открыв его для импорта, параллельно повышая акцизы для наполнения бюджета. Все эти явления вместе с падением уровня жизни, отмечавшимся не только в Сербии, но и во всей Юго‑Восточной Европе, крайне осложнили ситуацию: продажи топлива падали, а конкуренция в ситуации переизбытка нефтеперабатывающих мощностей в регионе стремительно обострялась.

Тем не менее NIS, создавшая за предыдущие два года запас прочности и имеющая за спиной поддержку «материнской» «Газпром нефти», приступила к выполнению двух основных пунктов стратегии — реализации программы регионального развития и диверсификации сферы деятельности компании за счет формирования направления по энергетике. Первым за границы Сербии вышел upstream — в феврале 2011 года на территории Боснии и Герцеговины начала работать компания «ЯдранНафтагас», 66% акций которой контролирует NIS. В течение 2011 года аналогичные структуры появились в Румынии и Венгрии. Не исключена и возможность участия NIS в проектах на территории Хорватии, Черногории, Албании и Греции.

Зоной интереса блока «Сбыт», как и в случае с добычей, стали соседние страны — началось приобретение активов в Боснии и Герцеговине, Румынии, Болгарии. «Развитие новых каналов сбыта диктуется подготовкой к вводу в эксплуатацию в 2012 году установки MHC/DHT, работа которой увеличит объемы производства нефтепродуктов европейского качества, — пояснил глава дирекции по развитию сбыта NIS Алексей Коробов. — Кроме розничных продаж в Болгарии, Боснии и Румынии, которые являются для нас приоритетными с точки зрения логистики, мы намерены заниматься оптовыми поставками, (например в Хорватию), серьезный интерес для нас представляет и рынок Косово, на котором NIS исторически присутствовала». Впрочем, одной лишь региональной активностью сбытовики не ограничились — за два последних года были модернизированы или построены заново десятки АЗС, что позволило компании стабильно удерживать позиции на национальном розничном рынке топлива. Статегическая же цель блока «Сбыт» — формирование эффективной региональной розничной сети из 800–1000 АЗС. Параллельно с экспансией расширялась сфера деятельности компании — в 2011 году в составе NIS появился блок «Энергетика». В ближайшее время энергетика должна стать одним из приоритетных направлений развития NIS — утвержденная советом директоров стратегия развития блока предусматривает разработку неконвенциональных источников энергии и активное участие в проектах по строительству генерирующих мощностей всех типов в Сербии и регионе. Предполагают в сербской компании активно заняться нефтехимическим направлением, организовать производство базовых масел высокого качества на НПЗ в Нови‑Саде. В числе приоритетов — реализация программ, направленных на повышение глубины переработки нефти, без чего невозможно говорить о лидерстве по эффективности.

УСПЕХ БЕЗ ГОЛОВОКРУЖЕНИЯ

Итоги 2011 года стали для NIS вполне закономерными — несмотря на неблагоприятные внешние условия, прибыль компании выросла до 40,6 млрд динаров, показатель EBITDA составил 52,4 млрд, а добыча почти вдвое превысила уровень кризисного 2009 года и составила 1,52 млн т н.э. Кроме того, удалось полностью снять вопрос репутационных рисков — в 2011 году компания стала лучшей сразу в нескольких категориях, самая значительная из которых — звание лучшей компании Сербии. По оценке руководства компании, главным фактором успеха стал человеческий — за три года в NIS была сформирована эффективная интернациональная команда менеджеров, в которой работают граждане 22 государств, а в совет директоров вошли независимые бизнес‑эксперты международного уровня. В 2011 году начало работать представительство NIS при Евросоюзе.

Лучше всего новое качество NIS охарактеризовал президент Сербии Борис Тадич, принявший участие в открытии операторного зала НПЗ Панчево в ноябре минувшего года, по словам которого компания NIS «является фундаментом экономического сотрудничества России и Сербии». «Не буду оригинален, если скажу, что останавливаться на достигнутом мы не намерены. Мы скорее лишь в начале пути, и первой промежуточной остановкой должен стать 2020 год, когда будут подводиться итоги реализации стратегии, — констатировал Кирилл Кравченко. — Пока перед нами стоит задача проведения дальнейшей региональной экспансии, продолжения диверсификации и выхода на новые форматы деятельности. Итоги 2011 года показывают, что выбранное в 2009 году стратегическое направление развития оказалось верным — и сворачивать с него мы не намерены. В 2009 году рост инвестиций составил 29%, в 2010‑м — 107%, в 2011‑м — 75%, а совокупная сумма, вложенная в развитие NIS с 2009 года, составила €1,5 млрд. В наших планах инвестировать в NIS в ближайшие три года еще €1,5 млрд». Слова генерального директора NIS подтверждают и предварительные данные за I квартал 2012 года — EBITDA NIS за этот период составила 15,5 млрд динаров, что в два раза больше, чем за тот же пери‑ од 2011 года, а объем инвестиций вырос втрое. В то же время ситуация на региональном топливном рынке в условиях экономического кризиса и избытка перерабатывающих мощностей остается сложной, конкуренция обостряется, и добиваться положительных результатов становится все труднее. Уже сейчас можно сказать, что 2012 год станет для NIS непростым и время покажет, сможет ли компания сохранить позитивные тренды в условиях рынка. Рецепт решения проблем известен — постоянное повышение эффективности, по которому компания идет уже три года.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ