«Рекорды — это результат последовательной работы»

«Рекорды — это результат последовательной работы»

Председатель правления «Газпром нефти» в интервью «Сибирской нефти» подвел итоги 2012 года.

Интервью: Игорь Свириз

— Каким был 2012 год для «Газпром нефти»?

— Безусловно, позитивным.

— Но не прорывным?

— Что назвать прорывом? Было плохо, а стало хорошо? Скорее, у нас было хорошо, а стало еще лучше. Мы стабильно, устойчиво растем, причем объективно очень быстро, реализуем все проекты, мы уверены, что сохраним рост и в будущем. По итогам 2012 года «Газпром нефть» прибавит в добыче порядка 5%. Все НПЗ компании со следующего года будут выпускать топливо только 4-го и 5-го экологических классов — гораздо раньше, чем этого требует регламент. В сбыте мы вообще по некоторым показателям уже достигли стратегических целей 2020 года. Хорошо организованная стабильная работа важнее сверхусилий, подвигов и прорывов.

— Но мы же весь год говорили о рекордах, в финансовых показателях, в частности?

— А рекорды — это в 99 случаях из 100 результат планомерной, последовательной, кропотливой, почти всегда изнурительной, но четко спланированной работы. И именно за счет планирования во всех временных горизонтах мы лидеры по эффективности с лучшим ростом чистой прибыли — около 10%. Официальные итоги года будут подведены позднее, но, в принципе, уже сейчас можно сказать, что мы будем первыми в отрасли по динамике изменения финансовых показателей по сравнению с прошлым годом. И весь год были первыми по росту добычи.

— За счет чего?

— Традиционно здесь две составляющие: органическая и неорганическая. В этом году мы консолидировали активы в Оренбуржье, началась добыча газа на месторождениях «СеверЭнергии». Однако это не только результат консолидации: в Оренбурге мы активно развиваем актив, за счет чего получаем существенный рост объемов. По-прежнему растет добыча на Приобском месторождении в ХМАО. Мы вовлекли в разработку больше 3 млн тонн трудноизвлекаемых запасов, а темп падения базовой добычи снизили.

— Это результат внедрения новых технологий?

— Этот год у нас был объявлен годом технологий. И мы этот посыл, на мой взгляд, реализовали. Уже сегодня мы на уровне отраслевых лидеров по количеству проведения операций многостадийного гидроразрыва пласта — где-то 6–8 в месяц. Год назад мы только примеривались к этой технологии. Количество горизонтальных скважин выросло с 3 до 60. Выбирать лучшее, что есть на рынке, у нас уже получается очень неплохо. И самое главное, мы научились выбирать именно то, что максимально эффективно именно для наших месторождений, наших условий. Но мы не планируем всегда оставаться только покупателями технологий — мы создаем базу для собственных разработок и, думаю, в среднесрочной перспективе придем к этому.

— В то же время новые технологии — это, как правило, рост затрат...

— И да и нет. Конечно, работа с трудноизвлекаемыми запасами требует серьезных вложений, и многие технологии при существующем уровне налоговой нагрузки просто нерентабельны.

Здесь основной путь — взаимодействие с органами власти для корректировки законодательной базы. Планы правительства по введению льгот на работу с ТРИЗ — результат этой работы. С другой стороны, есть много иных инструментов управления показателями эффективности.

К примеру, у нас в 2012 году работало рекордное за последние пять лет количество буровых бригад — более 70. При этом рост уровня операционных расходов в добыче у нас по-прежнему гораздо ниже уровня инфляции — порядка 2%. По показателю затрат на бурение мы — лидер отрасли, это объективные результаты специально проводившегося исследования. И дают такой результат во многом именно новые технологии, новые подходы в бурении, позволяющие повысить качество проводки, сократить время бурения, количество скважин и, соответственно, снизить удельные издержки.

— В переработке тоже растут объемы. А как обстоят дела с эффективностью?

— Российские НПЗ компании в 2012 году переработали на 3,2% нефти больше, чем в 2011-м.

По сути, мы вышли на стабильный объем чуть более 40 млн тонн. Это то, что определяется сегодня мощностями существующих активов. А вот что касается эффективности, то здесь мы продвинулись в 2012 году достаточно далеко. На всех российских НПЗ компании значительно уменьшился индекс энергоемкости, снизился уровень безвозвратных потерь — все это на фоне повышения уровня эксплуатационной готовности. И, конечно, качество продукции — то, чего от нас требует государство и потребители, и то, что с учетом постепенно происходящего обновления отечественного автопарка обеспечивает нам определенные рыночные преимущества. Полностью завершена программа качества в Ярославле, осенью в рамках этой программы запущена последняя установка в Омске, в течение 2013-го все будет построено в Москве. Со следующего года все заводы компании будут выпускать только топливо «Евро-4» и «Евро-5». В то время как отечественный технический регламент по качеству моторных топлив только-только перешагнет барьер «Евро-2». Конечно, реализация программы качества положительно скажется и на показателях глубины, выхода светлых наших заводов. Но главная работа в этом направлении еще впереди. И это уже проекты совсем другого уровня сложности.

— И уровня затрат?

— И уровня затрат. Если в период с 2008 по 2012 год среднегодовой объем инвестиций по основным проектам строительства и реконструкции в переработке составлял чуть более 6 млрд рублей, то с нынешнего по 2017-й эта цифра вырастет до 29 млрд рублей, то есть почти миллиарда долларов. Конечно, такая динамика требует абсолютно новых подходов к управлению проектами, однако в добыче мы эту систему создали, создадим и в переработке. А после завершения реализации программы можно будет говорить об эффективности уже на мировом уровне.

— Из каких источников финансируются столь масштабные проекты?

— Профинансировать многомиллиардную программу из какого-то одного источника, конечно, невозможно. Во-первых, компания генерирует внушительный операционный денежный поток. А то, что «Газпром нефть» очень эффективна в России с точки зрения работы на долговом рынке, мы доказываем постоянно. Наше размещение 10-летних еврооблигаций в начале сентября назвали самым успешным за всю историю российских размещений. Мы получили $1,5 млрд под рекордные 4,375%. Это было дебютное размещение, рынок его ожидал, и спрос на наши евробонды во много раз превзошел предложение.

— А вот объем переработки после реализации проектов модернизации, насколько я знаю, увеличится незначительно. Где компания будет искать новые возможности?

— За рубежом. Стратегической цели по объемам российской переработки мы достигли. Поиск интересных активов идет и в Европе, и в Азии, их не много, но они есть. Конечно, нам интересны комплексные предложения, подразумевающие наличие переработки и предоставляющие возможности организации эффективного сбыта.

— Как это происходит на Балканах?

— Да, NIS — хороший пример. А сейчас, после модернизации производства в Панчево, возможностей стало еще больше за счет повышения качества топлива, открывающего дорогу на привлекательный, но требовательный европейский рынок.

— А работа сети АЗС на менее требовательном российском рынке руководство компании устраивает?

— Оценка руководства компании — это все же не всегда объективный показатель. А вот цифры говорят сами за себя. За 2012 год мы существенно увеличили свою долю на рынке розничных продажах моторных топлив, по показателю прокачки через одну АЗС мы лучшие в стране, объем реализации в ретейле и мелком опте вырос более чем на 10%. А если хотите субъективной оценки, просто попробуйте заехать на АЗС «Газпромнефть» и на станции конкурентов. Уверяю, у нас не хуже, чем у самых лучших, и гораздо лучше, чем у всех остальных.

Кстати, рост операционной прибыли в 2012 году — это в основном заслуга Блока логистики, переработки и сбыта.

— Мы говорили в основном о внутренних факторах развития компании. Как на бизнес влияли внешние условия?

— В целом конъюнктура была положительной. И котировки нефти сорта Brent, и курс рубля к доллару держались на уровне оптимистических прогнозов. Netback поставок через порт Приморск вырос в 2012 году до 10, 197 тыс. рублей за тонну — с 9,442 тыс. рублей в 2011-м. Рост, как видите, есть.

Для «Газпром нефти» позитивным стал и режим «60–66». Некоторое снижение фискальной нагрузки на экспортном направлении позволило нарастить добычу, а стимулирование развития переработки — принять ряд важных инвестиционных решений, ускорив работу по проектам, направленным на увеличение глубины переработки. В будущем нам это даст серьезный экономический эффект. Особенно если будут реализованы планы правительства по дальнейшему увеличению пошлин на темные нефтепродукты.

Однако, сделав первый шаг, надо делать и следующие. Отрасли нужна полноценная налоговая реформа. Пока же неопределенность сохраняется: я говорю и о невнятной акцизной политике, и об отсутствии дифференцированного подхода при расчете НДПИ на газ, при составлении списка компаний, на которые распространяется 223-й закон.

— Для компании это очередной успешный год. Можете лично занести себе в актив 2012‑й?

— Конечно, могу. И не только потому, что не могу разделить успехи компании и личные успехи. Для меня этот год был очень продуктивным как раз в плане проведения системных изменений в отрасли, определенного изменения ситуации, о которой мы только что говорили.

— Вы имеете в виду лоббирование интересов нефтяников в правительстве?

— Да, лоббизм в хорошем смысле. Все знают, что у нас развивающееся законодательство, формирующаяся налоговая система, устаревшие нормативы. И если просто сидеть и ждать, когда они изменятся, они не изменятся никогда. Поэтому я считаю необходимым использовать свой опыт для изменения системы. Иногда это удается.

В ближайшее время, например, изменятся принципы регулирования строительства промышленных объектов, инициированные и разработанные нами. Неэффективность действующих нормативов по промышленной безопасности — это серьезный барьер, какой бы незначительной эта тема ни казалась. У нас очень много проектов не реализуются только потому, что проектирование по старым нормам и правилам сопряжено с огромным количеством дополнительных расходов, из-за которых проекты становятся неокупаемыми. Технологии ушли вперед, а СНиПы остались старыми.

Проект новых федеральных норм и правил вводит риск-ориентированный подход в строительство. Применение таких принципов при реализации проекта строительства усредненной установки на НПЗ позволяет сократить затраты почти на треть. Абсолютно без ущерба для промбезопасности.

То есть добавление к достаточно благоприятным сейчас внешним условиям результатов грамотного лоббизма делает возможным по-настоящему активное развитие отрасли. И менее зависимой нефтянку от конъюнктуры, в первую очередь за счет роста эффективности бизнеса. Мы же не зря все время демонстрируем, что эффективность — самый важный показатель для нас, хотя по масштабам бизнеса, ресурсной базе (имею в виду все виды ресурсов) не первые.

— По масштабам в отрасли теперь один безоговорочный лидер. Как вы относитесь к покупке ТНК‑BP «Роснефтью»?

— Это, безусловно, событие, достаточно серьезно меняющее ландшафт отрасли. Наверное, важнейшее в этом году для российской нефтяной отрасли. Мы получаем в лице «Роснефти» национальную суперкомпанию с потенциалом превращения в еще одного мейджора. Как именно будет реализован этот потенциал, пока сказать сложно. Но базово эта сделка мне представляется логичной: каждая компания должна перед собой ставить задачу роста, развития, расширения географии, повышения эффективности.

— 2012‑й был объявлен в «Газпром нефти» годом технологий, однако как никогда много внимания уделялось развитию корпоративной культуры, продвижению корпоративных ценностей. Какая из них ближе всего лично вам?

— Думаю, менталитет победителя. Который, по моему мнению, складывается из двух равноправных составляющих. Одержать верх в конкурентной борьбе — это важная и сложная задача. Но не менее сложно — и зачастую более важно — одерживать победы над самим собой.

— Не так давно вы вошли в рейтинг самых высокооплачиваемых менеджеров по версии Forbes. Эта оценка соответствует действительности? И какие чувства у вас вызывает публичная оценка вашей работы столь авторитетным изданием именно с этой стороны?

— Как и многие участники рейтинга, я был удивлен: к сожалению, цифра завышена в разы. Но, с другой стороны, приятно, что успехи компании позволяют настолько переоценивать мое вознаграждение.

— Нефтянка в российском обществе традиционно ассоциируется с фантастическими доходами сотрудников компаний...

— Фантастические — это, наверное, слишком сильно сказано. Конечно, зарплаты у нефтяников выше среднероссийских. И это может вызывать какие-то не очень хорошие чувства. Но основная часть месторождений у нас расположена на севере, в Сибири. Многие ли из тех, у кого отрасль ассоциируется с легкими деньгами, готовы переехать туда жить и работать? И немного арифметики для тех, кто много думает о нефтяниках, богатеющих за счет государства.

ВВП страны вырос в 2012 году на 3,5% — в абсолютном исчислении это почти два триллиона рублей (с 54 585,6 млрд рублей в 2011-м до 56 496,1 млрд рублей в 2012-м. — СН). Вклад «Газпром нефти» в ВВП в 2011 году составлял 740 млрд рублей и вырос до 820 млрд рублей в 2012-м. Рост 11,1% — то есть наш вклад в экономику страны растет в три раза быстрее.

— Кстати, прошедший год был первым, который Корпоративный центр провел на берегах Невы, куда переехал из Москвы. Повлияла ли такая передислокация на бизнес компании?

— Я бы не стал говорить о том, что этот переезд стал каким-то толчком для развития компании. Адаптация проходит непросто. Но я могу сказать, что абсолютно точно изменилось в лучшую сторону после реализации проекта «Сапсан»: это отношение к кадровому вопросу. Мы научились ценить преданность людей компании, их профессионализм, поняли, как порой сложно найти необходимого специалиста за пределами МКАД и как сложно удержать, осознали, что для стабильного развития бизнеса необходимо обращать пристальное внимание на развитие персонала. А сохранение темпа роста бизнеса говорит о том, что нам удалось с честью преодолеть все сложности.

— «Газпром нефть» становится все более децентрализованной — с головой в Питере, бухгалтерией и снабжением в Омске, проектными офисами, вообще разбросанными по всему миру. Этот процесс ждет весь крупный российский бизнес? Или «Газпром нефть» идет по какому‑то собственному пути?

— У каждой компании свой особый путь, невозможно строить бизнес по шаблону. Но общие правила, тенденции и законы все же есть. С ростом масштабов бизнеса децентрализация неизбежна. Логично, что проектные офисы развиваются вместе с производством, образуя бизнес-кластеры, которым из штаб-квартиры делегированы достаточно широкие полномочия. Без такой самостоятельности не достичь необходимой оперативности управления — а значит, и эффективности. А современное состояние информационных технологий позволяет Корпоративному центру полноценно контролировать работу «дочек», вмешиваясь в процесс при возникновении каких-то кризисов или просто корректируя эту работу в нужном направлении, исходя из стратегических задач.

— В завершение традиционные предновогодние пожелания.

— С большим удовольствием буду банальным и пожелаю в новом году счастья, здоровья, любви близких, поддержки друзей. А вот в пожелании успехов в работе банальным быть не хочется, потому что задачи нам предстоит решать нетривиальные, как и все наши проекты. Для успеха в реализации проекта на Ближнем Востоке требуются одни подходы, для работы за Полярным кругом, на Новопортовском месторождении, Мессояхе, в «СеверЭнергии» — совсем другие, для развития оренбургских активов — третьи, при модернизация НПЗ — четвертые, и так далее, считать можно очень долго. А для решения нестандартных задач нужны нестандартные методы. Поэтому главное — чтобы работать, получать новые знания, новый опыт было интересно. «Газпром нефть» в этом отношении уникальная компания, предоставляющая просто безграничные возможности для развития. А то, что мы за объективно короткое время так далеко продвинулись и в реализации крупных проектов в добыче, и в модернизации переработки, и в развитии сбытовой сети, во многом определялось наличием в компании профессиональной, сплоченной, когда необходимо — креативной команды.

Спасибо вам и с наступающим Новым годом!