Опыт из-за океана

Опыт из-за океана

Завершение первого этапа реализации проекта разработки блока «Хунин-6» в Венесуэле.

Текст: Сергей Орлов

«Газпром нефть», до сих пор выполнявшая функции лидера проекта разработки блока «Хунин-6», успешно вывела его на стадию ранней добычи. Новый масштаб работ требует кардинальной перестройки системы управления.

Договоренность о создании консорциума из ведущих игроков российского нефтяного рынка (ЛУКОЙЛ, «Роснефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз») и «Газпрома» для работы в странах Латинской Америки была достигнута в 2008 году. Представительство таким пулом устраняло риски возникновения «внутрироссийской» конкуренции в регионе. Позднее стало ясно, что газовых перспектив у проектов нет, и «Газпром» делегировал свои полномочия в Национальном нефтяном консорциуме (ННК) «Газпром нефти».

ВСЕ К ОДНОМУ

Венесуэла — страна специфическая. На протяжении последнего века ужесточения режима здесь чередуются с оттепелями, антиамериканские настроения уживаются с экономической зависимостью от США, попытки создать свободный рынок — с национализациями. Учитывая столь ярко выраженные страновые особенности и необычный состав самого консорциума, собравшего практически всех прямых конкурентов, возникновения определенных сложностей при реализации проекта было не избежать.

С самого начала остро встал кадровый вопрос. Практически одновременный старт в стране дюжины одинаковых проектов в добыче просто вымел с рынка всех местных менеджеров и специалистов. Которых после забастовки 2006 года, когда порядка 20 тысяч нефтяников получили волчьи билеты, и так в стране осталось не много. «Эта проблема очень чувствительна до сих пор, — рассказал исполнительный директор проектного офиса „Венесуэла“ Юрий Левин. — Геологи и сейчас сразу после окончания института работают одновременно в трех-четырех совместных предприятиях».

Кроме того, старт проектов совпал с началом мирового финансового кризиса. Дала о себе знать и разница в бизнес-культуре. Отсутствие четкой профильной специализации, превращающее компанию из производственной структуры в территориальную социальную единицу, частый пересмотр планов в соответствии с линией партии, а не реальной ситуацией — оперативно отреагировать на сложности россиянам не удалось, что привело к полугодовой задержке в реализации проекта и потребовало разработки новой системы управления им.

КОМАНДА НОВОГО ФОРМАТА

Согласно договору, в совместном предприятии Petromiranda, разрабатывающем блок «Хунин-6» (Junin6), 60% принадлежат национальной нефтяной компании Венесуэлы PDVSA, а 40% — ННК. Однако, по уставу СП, все ключевые решения принимаются квалифицированным большинством голосов, поэтому российские миноритарии способны влиять на ход проекта. Это оказалось очень кстати: перестраиваться пришлось по ходу, минуя громоздкие юридические процессы венесуэльского законодательства, обходя влияние предвыборных политических реалий. Для упорядочивания процесса управления и повышения оперативности в принятии решений совет директоров ННК наделил одну из компаний статусом лидера проекта. Этой компанией стала «Газпром нефть». «Думаю, выбор пал на нас, потому что мы молодые, амбициозные, за нами большой „Газпром“, который позволяет чувствовать себя уверенно и мощно, мы равноудалены от всех течений и партий, мы не вступаем ни в какие коалиции, не судимся. Этакий амбициозный трудяга», — предположил Юрий Левин.

Преобразования начались с создания проектного офиса «Венесуэла» и джентльменского соглашения между участниками ННК о принципах управления проектом и полномочиях каждой из компаний. Согласно этому договору, «Газпром нефть», по сути, получила статус оператора, но без права юридической подписи. Компания не только контролировала все решения по проекту, но и сама разрабатывала необходимые документы, касающиеся оперативной деятельности, формировала и защищала бизнес-планы.

Впрочем, «Газпром нефть», приняв в определенном смысле удар на себя, не осталась в одиночестве. В проектный офис «Венесуэла» командировали своих специалистов все компании консорциума. И по оценке непосредственных участников проекта, после недолгой притирки удалось создать эффективную команду. «Конечно, мы не смогли сломать несовременную венесуэльскую бизнес-культуру, нам не удалось заставить их жить в ногу со временем. Но мы здорово встряхнули друг друга в части создания новой модели управления: когда нет денег и все замешано на политике, но при этом есть четкий геологический расчет и физические, гидродинамические формулы, которые нельзя изменить», — отметил господин Левин.

Полугодовое отставание, правда, полностью ликвидировать не удалось, но первый этап реализации проекта был успешно преодолен — в 2012 году Petromiranda вышла на добычу первой нефти.

Юрий Левин,
исполнительный
директор проектного
офиса «Венесуэла»
В венесуэльском проекте сложилась система разделения команды по четырем сферам ответственности. Первый центр компетенций — наши сотрудники в Petromiranda, контролирующие выполнение наших планов, ставшие проводниками нашей методологии, наших идей, мыслей, как технологических, так и управленческих.

Второй центр — «ННК Венесуэла», отвечающий за логистику, административную поддержку, что в такой политизированной и не очень организованной стране, как Венесуэла, очень важно.

Третий центр в Москве — непосредственно ННК, решающий задачи координации участников консорциума, взаимодействия с госорганами, управления финансовыми потоками. Четвертый — технический центр, постоянно отслеживающий ситуацию с реализацией проекта.

Есть и пятая группа участников, которая формально в проектную команду не входит, но обеспечивает очень важную составляющую — корпоративную поддержку. Колоссальную помощь нам оказывают юристы компании, четко ориентируются в потребностях проекта в «Газпромнефть-Развитии». Очень чувствуется IT-поддержка. Такие отношения с управляющей компанией дорогого стоят.

НЕОБХОДИМАЯ ПЕРЕСТРОЙКА

Первоначально контракт на разработку блока «Хунин-6» предусматривал стандартное для российской и международной практики бурение 38 скважин, проведение сейсмических исследований, построение гидродинамической и экономической модели разработки актива, на основе которых должно было приниматься финальное инвестиционное решение (FID). Срок договора — 25 лет с правом пролонгации на 15 лет. Прогнозный объем инвестиций — около $26 млрд.

Однако в начале 2012 года правительство Венесуэлы решило, что стране нужно больше нефти, причем в как можно более сжатые сроки, и контрактные отношения пришлось пересмотреть. Часть работ, в первую очередь по строительству добывающих скважин, которые планировалось провести после формирования FID — в 2012–2015 годах, — пришлось сдвигать на 2012й. «Это большой риск, но по-другому было нельзя, — пояснил Юрий Левин. — Мы постарались максимально снизить потенциальный ущерб и убедили акционеров, что целесообразно выходить на два добычных куста. Это порядка 22–24 добывающих скважин и максимальная добыча около 50 тыс. баррелей в сутки (3 млн тонн в год)».

Таким образом проект дополнился еще одной составляющей — ранней добычей, за счет появления которой завязался новый узел управленческих и технологических проблем, а необходимые инвестиции перевалили за отметку $1 млрд. Возникла необходимость создания новой производственной структуры.

Модель управления проектами в Венесуэле уже разработана западными компаниями. Их опыт показывает, что в самой стране достаточно ограниченного количества менеджеров, выполняющих решения управляющей компании. Инженерный офис удобнее расположить в близлежащих странах с наличием современной бизнес-инфраструктуры и развитым рынком профильных специалистов, в таких, например, как США или Канада. Что, как ни странно, значительно снижает расходы. «Законодательство Венесуэлы таково, что размер любых затрат по сравнению с другими странами нужно умножать на два, — пояснил господин Левин. — Инженер в Техасе обходится в два раза дешевле, чем местный инженер». В итоге гранью, за которой должна начаться серьезная перестройка, была выбрана именно добыча первой нефти.

СУХОЙ ОСТАТОК

К моменту начала добычи серьезно изменился сам состав консорциума. О своем желании выйти из ННК заявил сначала «Сургутнефтегаз», а затем ТНК-BP. Пока никаких официальных решений об изменении системы управления проектом не принято, однако ситуация, при которой «Роснефть», поглощая ТНК-ВР, становится доминирующим акционером российской части проекта, позволяет с большой долей вероятности говорить о том, что именно эта компания станет базовой при создании УК.

«Существующая модель управления проектом, которая была правильной на первом этапе его реализации, себя исчерпала. Сейчас необходимо переходить к управляющей компании со стороны российских акционеров, которая имела бы больше полномочий в принятии решений. А ННК отвечала бы за стратегию, — пояснил председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков. — „Газпром нефть“ не претендует на роль лидера в такой управляющей компании по двум причинам. Мы считаем, что эту роль должна выполнять компания, располагающая для этого определенной инфраструктурой. У „Роснефти“ в Венесуэле целый кластер проектов, поэтому они, наверное, больше готовы к тому чтобы возглавить проект. Кроме того, если говорить об оперативной работе, нам хотелось бы сосредоточиться на реализации других зарубежных и российских проектов. Хотя присутствие в Венесуэле в частности и в Латинской Америке в целом нам по-прежнему интересно».

Впрочем, как бы ни развивались события, «Газпром нефть» уже получила, без преувеличения, бесценный опыт работы в очень непростом регионе, который можно использовать в других проектах компании.

Если говорить о технологиях, то в первую очередь это, конечно, опыт работы с тяжелой нефтью. Даже сверхтяжелой: 6,5 градусов API — это уже что-то среднее между асфальтом и битумом, плотность венесуэльской нефти выше плотности воды. Освоена и абсолютно новая для компании технология бурения неглубоких скважин (порядка 800 м) экстремальной кривизны — с горизонтальным участком более 1000 м. По мнению специалистов, этот метод будет эффективен на Новопортовском месторождении и Мессояхской группе. Кстати, по своим характеристикам мессояхская нефть достаточно близка к венесуэльской. А в Венесуэле удалось добиться притока с помощью винтовых насосов 1 тыс. бареллей в сутки из первой же скважины. «Это очень большая цифра, и это не потолок, — оценил Юрий Левин. — Опыт подъема тяжелой нефти мы будем переносить на Мессояху. Нам очень пригодится опыт сейсмических работ, но не с технологической точки зрения, а с точки зрения правильной компоновки работ для охвата максимальной территории в зонах с ограничением по их проведению. На нашем участке заповедники, где растет редкий сорт пальм, занимают больше половины территории. Уникален и опыт подготовки нефти, который пригодится, когда мессояхская нефть пойдет на наши заводы».

Конечно, будет востребован и опыт построения интернациональной команды, поиска необходимых специалистов, выстраивания отношений с местными партнерами и властями. Причем, скорее всего, произойдет это уже очень скоро — в ходе реализации проекта в Курдистане.

Хосе Пердомо,
и.о. директора по добыче,
геологии и разработке
национальной
Венесуэльской нефтяной
компании PDVSA
PDVSA реализует достаточно много совместных проектов с иностранными компаниями. Я работал с американцами, китайцами, французами, испанцами, индийцами.

Но, пожалуй, с «Газпромом» работать проще всего. Очень нравится прозрачность и честность в наших отношениях, к тому же у нас с российской компанией много схожих технологий, похожи методы добычи нефти, схемы формирования команды и организации работы. Впрочем, есть немало того, что мы можем почерпнуть у коллег из России, например для совершенствования оборудования. И нам очень интересна российская система подготовки кадров для нефтяной отрасли, развития специалистов.