Купить по-умному

Купить по-умному

Развитие технологий за последние 30 лет преобразило каждую область производственного цикла разведки и добычи нефти. Именно технологии были и остаются ключевым фактором, определяющим прибыльность и темпы роста отрасли и каждой компании в отдельности. При этом разведка и добыча нефти — одна из немногих капиталоемких отраслей, где возможно оперативное (в течение 1–3 лет) широкомасштабное внедрение большинства инновационных решений.

Текст: Марат Зайдуллин

Технологические вызовы, стоящие перед «Газпром нефтью», типичны для всей российской нефтяной отрасли. Компании необходимы технологии повышения эффективности разработки действующих месторождений, технологии вовлечения в разработку малопродуктивных и сложнопостроенных запасов и технологии, необходимые для реализации прорывных возможностей. Данные технологии позволят существенно повысить коэффициент извлечения нефти зрелых месторождений за счет перспективных методов увеличения нефтеотдачи и вовлечь в разработку нетрадиционные запасы (в частности, баженовской, фроловской и абалакской свит).

Готовые решения для выполнения практически всех этих задач представлены на рынке, а концепция «умного покупателя», которой сегодня придерживается «Газпром нефть», как раз предполагает применение проверенных в отрасли технологий, что на этапе внедрения позволяет свести к минимуму риски и затраты.

Впрочем, роль «умного покупателя» — это не роль пассивного созерцателя, ожидающего, когда на «витрине» производителей оборудования и нефтесервисных подрядчиков появятся подходящие решения. Для эффективного ответа на технологические вызовы и обеспечения полного использования потенциала новых технологий в «Газпром нефти» на базе дирекции по технологиям и Научно-технического центра создается Система технологического менеджмента (СТМ), основная задача которой — формирование портфеля технологических проектов и эффективное управление им.

Эта система будет складываться из нескольких важных организационных элементов. Основные — проектный офис СТМ, Научно-технический совет Блока разведки и добычи, экспертная группа по ключевым технологическим направлениям, региональные центры компетенций в дочерних добычных предприятиях и система распространения знаний. Обязательное условие работоспособности СТМ — наличие корпоративной культуры, поддерживающей инновационное развитие и придерживающейся нескольких ключевых принципов.

ПРОБЛЕМЫ — ЭТО ВОЗМОЖНОСТИ

Ицхак Адизес, один из ведущих теоретиков в области менеджмента, утверждает, что на самом деле проблем не существует. Не случайно в китайском языке «проблема» и «возможность» — одно и то же слово. За каждой проблемой стоит возможность ее решения и получения положительного результата. Однако зачастую мы останавливаемся на том, что констатируем факт наличия проблемы, и не пытаемся двинуться дальше. Если такой подход преобладает в культуре и модели поведения компании, она упускает множество возможностей развития. Всегда нужно делать шаг вперед, формулировать возможные пути решения каждой проблемы.

Ярким примером применения такого подхода стала запущенная в конце 2011 года программа вовлечения в разработку трудноизвлекаемых запасов (ТРИЗ) на действующих месторождениях. Об этой категории запасов, к которой на месторождениях «Газпром нефти» относятся более 500 млн тонн нефти, долгие годы говорилось лишь как о проблеме, что когда-то должна быть решена. И только год назад вовлечение этих запасов в разработку было впервые рассмотрено как стратегическая возможность. Долгосрочная программа по разработке ТРИЗ с применением технологии бурения горизонтальных скважин с многостадийным гидроразрывом пласта может приносить к 2020-му более 8 млн тонн ежегодно.

НЕОБХОДИМЫЙ БАЛАНС

Сотрудники и руководители добывающих предприятий в первую очередь фокусируются на решении текущих производственных задач. Это вполне объяснимо, так как главной целью предприятий всегда было выполнение годового плана по добыче нефти. В то же время сложные технологические задачи, как правило, невозможно решить без подготовки, просто за счет применения доступных на рынке технологий. Выход — в умении выявлять подобные технологические вызовы, соответствующие возможности и управлять ими на корпоративном уровне, а не на уровне отдельных предприятий.

Например, уже сейчас активно ведется работа по исследованию применимости ряда перспективных методов увеличения нефтеотдачи на месторождениях «Газпром нефти», полномасштабное использование которых планируется не ранее 2018–2020 годов.

Программа вовлечения в разработку ТРИЗ — еще один пример долгосрочной инициативы, и на этапе проведения опытно-промышленных работ управляется из Корпоративного центра. Высокие риски и неопределенность результатов на этом этапе требует и корректировки подходов к мотивации предприятий, вовлеченных в реализацию проектов. В частности, результативность предприятия измеряется не по объему дополнительно добытой нефти, а по качеству проведенных работ.

ПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Максимизация отдачи от применения отобранных на рынке технологий и снижение рисков достигается решением двух важных задач: выбора правильных решений и их последующего правильного применения. Можно превратить проблему в возможность, но можно и наоборот — возможность в трудноразрешимую проблему. Для поиска правильных решений в «Газпром нефти» планируется использовать методику формирования технологических планов активов, которые станут частью ежегодно обновляемых комплексных планов разработки месторождений. При этом важно, чтобы оценка и приоритизация вызовов проводились на уровне компании в целом.

Вторая задача — правильного применения технологий — более сложная и комплексная. Для ее решения применяются и развиваются такие инструменты, как проектное управление, шаблоны применения технологий, алгоритмы и стандартные операционные процедуры.

Ключевой принцип проектного подхода — разбивка на этапы. Каждый этап должен давать ответы на конкретные, четко сформулированные вопросы. При этом реализация каждого следующего этапа возможна только после прохождения так называемых ворот. Этот принцип применим к проектам любого масштаба, от внедрения нового ингибитора или типа насоса до крупных инновационных проектов по использованию перспективных методов увеличения нефтеотдачи, — разница лишь в количестве этапов, ворот и в уровне принятия решений. Проектный подход позволяет осознанно управлять рисками проектов, постепенно снижая неопределенность и увеличивая финансирование при переходе с этапа на этап.

Еще одна сложная задача — выбор оптимальной технологии из нескольких доступных. В свою очередь каждое технологическое решение предполагает несколько вариантов его использования. Чтобы сделать выбор, можно каждый раз оценивать все возможности, что неэффективно. В большинстве случаев задачу достаточно решить один раз, описав, при каких условиях оптимальной будет та или иная технология или способ ее применения. Результат может быть оформлен в виде шаблона применения технологии, которым потом могут пользоваться все сотрудники компании.

На операционном уровне необходимо располагать набором алгоритмов и стандартов применения технологий — инструментом, доступным как для опытных рабочих, так и для новичков. Эта идея не нова, но подход к ее реализации в отечественной нефтяной отрасли и в ведущих международных компаниях сильно отличается. Российские традиционные инструкции объемны, не наглядны и сложны в повседневном использовании. Их необходимо существенно упрощать и обновлять, чтобы минимизировать влияние человеческого фактора на процесс раскрытия потенциала технологий.

ИННОВАЦИИ — ДЕЛО КАЖДОГО

В «Газпром нефти», как и во всех крупных нефтяных компаниях, есть свой Научно-технический центр (НТЦ). Само наличие такой специализированной организации порождает абсолютно неверное представление, что инновации и технологическое развитие — сфера ответственности исключительно НТЦ.

НТЦ действительно важное звено Системы технологического менеджмента и действует как полноценный партнер бизнес-подразделений. Центр — единственное подразделение, которое участвует в подготовке и принятии решений по всей цепочке деятельности компании, от выбора регионов развития ресурсной базы и оценки потенциальных приобретений до оптимизации разработки зрелых месторождений. Кроме того, НТЦ выявляет и прорабатывает перспективные потребности и возможности, связанные с применением новых технологий, эффект от которых компания получит через 3–5 лет.

Однако сотрудники на местах ежедневно принимают тысячи решений о выборе той или иной технологии. Поэтому добывающие предприятия — не менее важное звено в цепи управления инновационным развитием компании. Для повышения уровня их вовлеченности в процесс развивается новая система мотивации. В частности, целевые показатели формируются таким образом, чтобы их достижение было невозможно без разработки новых решений, вводятся различные материальные и нематериальные поощрения за инновационные идеи. В рамках развития системы управления во всех базовых добывающих предприятиях компании созданы региональные центры компетенций. В Ноябрьске занимаются довыработкой запасов с помощью технологии зарезки боковых стволов, в Ханты-Мансийске — разработкой пластов с низкой проницаемостью, в Томске учатся работать с трещиноватыми коллекторами, а в Муравленко повышают эффективность эксплуатации трубопроводов.

ДОСТОЯНИЕ КОМПАНИИ

Для компании, реализующей десятки проектов в разных регионах России и мира, чрезвычайно важно обеспечить распространение полученного опыта. Ядром создающейся в «Газпром нефти» Системы распространения знаний (СРЗ) станет информационный портал и база знаний, где будут фиксироваться все поступающие идеи и предложения, результаты оценки технологий, опытно-промышленных работ, матрица технологических вызовов, шаблоны применения технологий и т.д. На следующем уровне СРЗ развиваются каналы живой коммуникации: форумы на портале, распределенные группы экспертов по направлениям, технологические конференции и семинары, в которые вовлекаются, в том числе, внешние участники и эксперты.

НЕПРЕРЫВНЫЙ ПОИСК

Для обеспечения эффективного поиска технологий и изучения мирового опыта в компании действует постоянный процесс технологического мониторинга, в который вовлекается широкий круг внешних участников, включая институты РАН, университеты, сервисные подрядчики и производители оборудования, малые и средние инновационные компании, нефтяные компании-партнеры.

Расширяется взаимодействие с зарубежными университетами, научными центрами, сервисными и нефтяными компаниями. В частности, результатом сотрудничества с Дельфтским технологическим университетом (Нидерланды) в области геомеханического моделирования должна стать организация совместного Центра прикладных исследований на базе фонда Сколково с участием Московского физико-технического института. Совместно с Башкирским государственным университетом и Университетом Северной Дакоты (США) реализуется проект по изучению перспективных методов увеличения нефтеотдачи. В 2012 году компания вступает в четыре консорциума, созданных зарубежными университетами, занимающимися изучением проблем разработки карбонатных коллекторов и развитием методов моделирования гидроразрыва пласта. Яркий пример научно-технического сотрудничества с международными нефтяными компаниями — реализация совместно с Shell проекта по применению щелочь-ПАВ-полимерного заводнения на Западно-Салымском месторождении. В этом же ряду создание при поддержке НТЦ Северо-Западной секции международного сообщества инженеров-нефтяников (SPE).

Что касается взаимодействия с российскими вузами, то в РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина с 2009 года действует Научно-производственный центр нефтегазовой геологии и геофизики (ГНПЦНГГ), работу которого курирует НТЦ; в феврале 2012 года открылся Объединенный научно-исследовательский центр инновационных технологий (ОНИЦ), созданный совместно с Национальным минерально-сырьевым университетом «Горным» (Санкт-Петербург). В работе Научно-исследовательского центра вместе со штатными сотрудниками НТЦ будут участвовать преподаватели, студенты и аспиранты Горного университета.

НОВОЕ И ТРАДИЦИОННОЕ

Структура запасов «Газпром нефти» отличается сложностью геологического строения. Это высокая расчлененность, небольшие нефтенасыщенные толщины, газовый фактор, сосредоточение больших запасов в нефтяных оторочках, низкие проницаемость и нефтенасыщенность, высокая обводненность и т.д. Перспективные месторождения компании удалены от обжитых территорий, их освоение осложняется суровыми условиями Крайнего Севера. То есть все новые активы компании, которые к 2020 году должны принести около 50% общей добычи, несут и новые технологические вызовы.

Кроме того, внедрение новых технологий — одно из обязательных условий успешной работы, направленной на снижение темпов падения добычи и повышения рентабельности истощенных месторождений. И здесь речь идет уже не только об увеличении капитализации, дохода акционеров — проблема переходит в социальную плоскость.

В частности, в Ноябрьском регионе основные месторождения находятся на последней стадии разработки. Применение новых технологий должно привести к продлению срока рентабельной добычи минимум на 5–10 лет.

В целом же, по оценкам специалистов «Газпром нефти», за счет инновационных технологий только на действующих месторождениях компании можно дополнительно извлечь 700–950 млн тонн нефти. Цифра, наверное, не требующая дополнительных комментариев.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ