Погода в доме

«Газпром нефть» выстраивает систему мониторинга и коррекции социально-психологического климата на предприятиях компании.









«Газпром нефть» выстраивает систему мониторинга и коррекции социально-психологического климата на предприятиях компании.

Текст: Любовь Пухальская

Эффективность бизнеса зависит не только от того, насколько четко в компании выстроены производственные процессы и внутренние процедуры, но и от того, в какой степени сотрудники готовы им следовать. Есть ли у людей понимание целей и задач компании, как они относятся к своему работодателю, рабочему месту, как оценивают свой заработок и карьерные перспективы, отношения в коллективе — все это вместе называется социально-психологическим климатом, который в «Газпром нефти» изучают и используют механизмы его корректировки.

ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ

Исследования социально-психологического климата, проводящиеся Блоком корпоративных коммуникаций, — один из основных способов получения обратной связи от сотрудников компании. Конечно, существуют и другие каналы: можно задать вопрос руководству на корпоративном портале, можно воспользоваться одним из ящиков обратной связи в офисах компании и дочерних предприятий, задать вопрос на корпоративном форуме, поднять проблему на встрече с руководством. Но перечисленными возможностями пользуются лишь отдельные сотрудники с активной жизненной позицией. Большинство же молчат и предпочитают решать вопросы, не вынося их на публичное обсуждение. Опрос позволяет собрать мнения сразу большого количества людей, понять общие тенденции и оценить ситуацию в целом.

Инструментарий исследования — количественный метод (то есть опрос) и качественные методы (интервью и фокус-группы*). Чтобы полученные ответы в наибольшей степени отражали мнение большинства сотрудников, делается репрезентативная выборка — по полу, возрасту, стажу работы в компании, по специализации, чтобы в результате список опрошенных представлял собой уменьшенную симметричную модель каждого предприятия. А в целом складывалась объективная картина по компании.

Из десятков дочерних предприятий для опросов выбираются наиболее крупные, а также те, где прошли или планируются какие-либо организационные изменения, а значит, мнение в коллективах может существенно отличаться от мнения большинства сотрудников в рамках всей компании. Окончательное решение — проводить ли исследование на том или ином небольшом предприятии — принимает руководство производственных блоков.

КЛИМАТИЧЕСКИЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Исследование — это комплексная оценка мотивации сотрудников и всех факторов, которые на нее влияют. Измерения проводятся по пяти основным блокам: лояльность, оптимизм, включенность, отношение к руководству, а также уровень информированности. Последний показатель помогает оценить эффективность работы системы внутренних коммуникаций, а также дает дополнительную информацию о социально-психологическом климате: чем выше информированность сотрудника — тем он спокойнее, увереннее в себе и в компании, а следовательно, более эффективен.

Часть вопросов помогает вычленить роль внешних и внутренних факторов, влияющих на общий климат на предприятии. Например, при оценке уровня оптимизма важно понимать, насколько на результаты исследования влияет ситуация в городе и стране в целом. Например, по данным ВЦИОМ, в минувшем году уровень оптимизма (ожидание улучшений) в стране упал на 6% — поэтому аналогичное падение индекса оптимизма внутри компании говорит лишь о том, что сотрудники «Газпром нефти» ничем не отличаются от среднестатистического жителя России.

Очевидный раздел опроса — об удовлетворенности условиями труда. Удовлетворенность оценивается по 16 показателям, среди которых — оснащение оборудованием, производственная безопасность, удобство спецодежды, медицинское обслуживание, праздничные мероприятия и т.д.

Один из важнейших критериев — удовлетворенность заработной платой. Понятно, что потребность человека в деньгах — величина бесконечная и ни одна компания не сможет полностью ее удовлетворить. Но помимо размера зарпаты есть и другие факторы — например, понимание системы начисления заработной платы. Понимание, каким образом начислена зарплата и как своей работой можно повлиять на ее размер, мотивирует. Менее очевидный, но важный вопрос: насколько сотрудник осведомлен о планах компании? Четкие планы означают, что компания заботится о будущем, а стабильное будущее компании означает для сотрудника стабильную работу в долгосрочной перспективе. Когда мы работаем в компании годы, то иначе рассматриваем свое рабочее место, коллектив. Если человек понимает, как работает компания, — это включенность.

Проще говоря, удовлетворенность — пассивный фактор, а включенность — фактор активный. Он показывает, насколько активно человек готов участвовать в жизни компании, насколько связывает свою жизнь с ее жизнью. Чем выше личная включенность — тем больше инициативность, эффективность. Что касается отношения к руководству, то опрос позволяет понять, насколько сотрудники понимают разделение зон ответственности руководителей компании и конкретных подразделений.

Каждый год в исследование вносится дополнительный вопрос. В этом году вопрос этот был: «Как долго вы планируете работать в компании?» — очень простой и понятный индексатор лояльности сотрудников.



МЕТОДОЛОГИЯ ДОСТОВЕРНОСТИ

Насколько достоверны могут быть результаты опроса, которые проводит компания на своих же предприятиях? Стоит ли ждать объективных результатов, когда от них зависит оценка работы руководителей? Есть несколько механизмов, обеспечивающих достоверность. Исследование проводит независимая компания, и у заказчика нет доступа к исходным материалам (заполненным опросным листам), а следовательно, нет возможности что-то в этих листах исправить.

Сам опрос анонимный и массовый. В последнем опросе участвовали 8,6 тыс. человек на 25 предприятиях, такое количество засланных казачков набрать невозможно. Заполнение опросных листов проводилось под присмотром социологов в отдельных помещениях. Иногда такой порядок невозможно обеспечить в силу технологических причин — например, если речь идет об удаленных месторождениях. Тогда заполнение происходит через табельщиков, отделы кадров.

У социологов есть секреты: в анкету «зашиты» вопросы, позволяющие определить, пытается ли человек приукрасить действительность. Если количество «украшателей» по предприятию зашкаливает, можно говорить, что опрос проходил под чрезмерно чутким вниманием руководства. И наконец, ответы зависят от того, как задать вопросы. Вспомним классический вопрос Карлсона, заданный фрекен Бок: «Ты перестала пить коньяк по утрам? Да или нет?» Как ни ответь — а выходит, что у домоправительницы проблемы с алкоголем.

Чтобы правильно составить вопросы, количественным исследованиям предшествовали качественные: интервью с генеральными директорами, заместителями гендиректоров по производству, руководителями кадровых служб, а также фокус-группы с руководителями, специалистами, рабочими (по две-три фокус-группы на предприятии). На этом этапе социологи собирают проблематику и затачивают вопросы под конкретную ситуацию. Специалисты уверяют, что каким бы позитивным или скрытным ни был респондент, при правильно построенной беседе все равно всплывают основные проблемы.

ИЗМЕРИТЬ И ИЗМЕНИТЬ

Итог работы — получение общей картины социально-психологического климата в «Газпром нефти», а также определение тенденций, характерных для блоков и отдельных активов. Например, сотрудники добывающих предприятий привыкли быть в центре внимания, ведь именно они являются начальным звеном в производственной цепи, трудятся в тяжелых северных условиях. Но будучи вертикально интегрированной компанией, «Газпром нефть» активно вкладывалась в модернизацию НПЗ, развитие розничной сети. И добыча в определенный момент почувствовала себя обделенной вниманием, а для Ноябрьска и Муравленко наложились проблемы старения месторождений и оптимизации — все это негативно сказалось на настроениях в коллективах. А вот в «Хантосе» и «Востоке» активы молодые, растущие — и настроение соответствующее.

Последний опрос проводился по той же технологии, что и в предыдущие годы, чтобы можно было получить сравнимые данные. Новшество последнего года — изменение отношения к результатам опроса. Их не просто приняли к сведению и сделали выводы, а провели работу по выявлению причин — где-то субъективных, а где-то объективных. Поняли, где проблема реальна, а где вызвана лишь тем, что людям не объяснили суть изменений. По каждому из 25 предприятий-участников был подготовлен подробный отчет с цифрами и выводами. С учетом информации, полученной на фокус-группах и углубленных интервью, исследователи интерпретировали полученные результаты, выдвинули гипотезы об истоках проблем и дали свои рекомендации по их решению. Затем эти отчеты проанализировали руководители предприятий, согласились с исследователями или предложили свое видение проблем. Далее на каждом предприятии составили программу улучшений, снижения напряжения, уточнив, что можно сделать на местах, а где будет необходима помощь Корпоративного центра. Все планы консолидированы в один общий план, который включает управленческие решения, действия со стороны блоков и департаментов, HR-практик, корпоративных коммуникаций, — встречи с коллективом, изменение внутренней информационной повестки, брифинги, портал, корпоративные мероприятия. И на многих предприятиях эти планы уже активно реализуются.

СВЕРХУ ВНИЗ

На основе анализа результатов исследования удалось сделать несколько важных выводов. Исследование еще раз продемонстрировало, что любое изменение в оплате труда необходимо сопровождать разъяснениями. Иначе даже выгодные для сотрудников перемены могут быть восприняты негативно. Нуждается в дополнительной коммуникации система управления по целям. Ведь эта система подразумевает глобальное изменение мировоззрения работника. Если раньше он получал годовую премию фактически за то, что добросовестно исполнял свои обязанности, то теперь надо добиваться определенных целей, и не в одиночку, а всему коллективу в целом.

Стратегия развития «Газпром нефти» известна практически каждому работнику, но нужно построить цепочку целей сверху вниз, от глобальных целей компании до личного вклада каждого. Кроме того, необходимо помочь каждому предприятию осознать свою уникальную роль в группе «Газпром нефть». Так, например, для Ноябрьска и Муравленко такой специальной миссией стала идея создания на базе предприятий Центра компетенций по повышению эффективности работы на сложных активах. Центр компетенций в данном случае означает отнюдь не очередную образовательную программу, а реализацию комплекса мероприятий, включающих оптимизацию бизнес-процессов, изменение управленческих практик и внедрение новых технологий, направленных на сохранение конкурентоспособности активов, их вывода на необходимый уровень рентабельности. Впоследствии этот опыт будет транслирован на другие предприятия, которые также ждет период падения добычи. Другая системная проблема для большинства активов компании — завышенные ожидания от компании как работодателя. Да, «Газпром нефть» — крупная стабильная компания, и ее основной акционер — «Газпром». Но работает она на высококонкурентном нефтяном рынке, точно в таких же условиях, как и все другие нефтяные компании. Социальная ответственность, в первую очередь перед своими сотрудниками, — один из основных приоритетов «Газпром нефти», но при этом важно понимать, что объем социальных льгот, которые она может предоставить, ограничен конкретными финансовыми результатами.

Следующее исследование намечено на май-июнь 2012 года. Можно ли будет увидеть эффект от реализации уже принятых планов? Да, социально-психологический климат — очень гибкая вещь и может меняться крайне быстро. Изменение показателей покажет, насколько точно выявлены проблемы и насколько правильные решения предложены.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ