Крупный план

Состоялся первый выпуск Академии крупных проектов «Газпром нефти», созданной год назад на базе Московской школы управления «Сколково». И хотя защитить свои проекты удалось далеко не всем участникам программы, первый опыт «академического проектирования» единогласно был признан успешным.

Текст: Алексей Петров

Состоялся первый выпуск Академии крупных проектов «Газпром нефти», созданной год назад на базе Московской школы управления «Сколково». И хотя защитить свои проекты удалось далеко не всем участникам программы, первый опыт «академического проектирования» единогласно был признан успешным.

Изначально программа задумывалась как новое решение в процессе подготовки кадров для реализации крупных проектов в добыче, но позднее стало понятно, что ограничиться апстримом не получится, — проектное управление востребовано на всех фронтах работы компании. «Во время посещения нашей делегацией штаб-квартиры Shell в Гааге мы обсуждали их инвестиционную программу, и на вопрос, чем именно ограничена сумма вложений, первым фактором топ-менеджеры Shell назвали управленческий ресурс, — отметил председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков, говоря о важности подготовки проектных менеджеров. — Это относится ко всем растущим компаниям — это применимо и к нам: мы наращиваем масштабы бизнеса, расширяем географию присутствия, повышаем операционную и организационную эффективность. Но вся эта работа не что иное, как проектная деятельность. Поэтому нам нужны управленцы, которые понимают, что такое проекты, и умеют их реализовывать».

В основе обучения по методу проектной академии лежит максимальная привязка к практике — учебные материалы и работы участников направлены на решение конкретных проблем компании. Андрей Волков, ректор Московской школы управления «Сколково», назвал такой метод передовым: «За последние три-четыре года строить проектные академии становится мейнстримом, главным форматом для многих индустриальных компаний в России. Я считаю, что в далекой перспективе эти академии имеют все шансы превратиться в очень мощные корпоративные университеты».

Из 50 сотрудников Корпоративного центра и «дочек» «Газпром нефти», принявших участие в программе, до финала дошли 35. Сход с дистанции неизбежен в любом марафоне, однако столь многочисленные потери среди проектантов заставили руководителей программы задуматься об ужесточении критериев отбора на следующие этапы. Конкурс 8–10 человек на место — обычная практика для зарубежных нефтяных компаний при реализации таких программ.

В течение года участники программы посетили пять недельных модулей, в рамках которых изучали теорию управления крупными проектами и соответствующий опыт «Газпром нефти», моделировали бизнес-процессы, стажировались. При этом с первого модуля слушатели вели разработку собственных проектов. Опытом с проектантами делились разные эксперты, от внутренних — сотрудников «Газпром нефти» до внешних — представителей крупнейших нефтяных компаний, бизнесменов и даже спортсменов и представителей творческой элиты.

Всего на защиту было вынесено семь проектов. Планировалось, что все они должны быть связаны друг с другом единой архитектурой. «У нас методологически лидирующей была группа № 2, которая должна была разработать такой дизайн процедуры управления крупными проектами, чтобы из нее логично вытекали и схемы поставок, и разведка, и все вплоть до корпоративной культуры и взаимодействия со стейкхолдерами, — рассказал Андрей Волков. — Сейчас проекты выглядят как автономные. Не страшно, но хочется стремиться к идеальному результату. В будущем этот процесс надо будет завершить».

Окончательный вердикт, какие именно проекты будут реализовываться, а над какими предстоит еще поработать, пока не вынесен. Для объективного решения нужна экспертиза большого числа специалистов. Впрочем, предварительно Александр Дюков оценил работу проектантов положительно: «Мне понравились проекты, представленные к защите. С чем-то можно спорить, но видно, что участники не только получили знания, но и постарались их использовать. Сейчас необходимо закрепить знания через приобретение соответствующего опыта. Мне хочется пожелать выпускникам успехов и карьерного роста. Возможности для этого будут. Крупных проектов в компании становится все больше — соответственно, будет расти и статус менеджеров, которые за них отвечают. Работа Академии крупных проектов „Газпром нефти“ продолжится, и сейчас вместе со „Сколково“ мы как раз обсуждаем детали запуска второго этапа».

ВАДИМ ЯКОВЛЕВ, первый заместитель генерального директора «Газпром нефти»:

— Я считаю, что ключевые бенефициары Академии крупных проектов — это, конечно, сами участники. Те новые знания, компетенции, которые они получили в процессе обучения, станут их конкурентным преимуществом при работе в нашей компании. Уже много сказано о том, насколько значима для нас тема новых крупных проектов, насколько нам недостает сейчас для этого компетенций, поэтому у проектантов есть уникальная возможность проявить себя и воспользоваться дополнительными карьерными возможностями.

Многие школы известны сильными сообществами выпускников. Мне хочется пожелать нашим выпускникам тоже создать такое сообщество и продолжать общаться, взаимодействовать.

ДЕНИС СУГАИПОВ, глава дирекции по крупным проектам «Газпром нефти»:

— Целью нашей работы было приобретение участниками программы единого видения и структурированного подхода к решению актуальных вопросов в области управления крупными проектами. В процессе обучения в школе «Сколково» 35 сотрудников в командах готовили свои проекты при экспертном сопровождении 15 представителей топ-менеджмента «Газпром нефти». Пять этапов глубокого погружения в ежедневный процесс получения, адаптации и трансляции знаний позволили передать участникам необходимые методические знания и принципы работы по выявлению проблемы, прохождению этапа выбора и детального прогнозного анализа. Результатом стал переход участников на более высокий коммуникативный уровень, а также углубление инновационной направленности их мышления в работе с проблемами бизнеса. Мы также увидели потенциал отдельных участников, и это обязательно найдет отражение в их карьерном развитии, а проекты двух-трех групп будут реализованы на уровне компании.

ДМИТРИЙ ВОЛОХОВ, советник первого заместителя генерального директора «Газпром нефти»:

— С самого начала основной проблемой было то, что большинство участников пришли с готовыми предложениями: надо, мол, делать это, это и это. Не вникая в проблемы, в текущие проекты, в наиболее приоритетные задачи, не делая анализ рисков. То есть больше с ответами, чем с вопросами. И процесс перехода от ответов к первичной идентификации проблем, реальных вопросов занял очень большой промежуток времени. За последние три модуля участники сильно продвинулись, прежде всего потому что эти вопросы для себя сформулировали. То, что они показали в итоге, — зрелая работа творческих групп, где каждый понимает, что ему в данном проекте надо сделать.

Важно было создать из участников команду. Для меня наивысшей точкой в этом процессе стало выступление в цирке, когда проектанты делали отдельные номера, из которых потом формировали шоу-программу. Это был момент, когда отбрасываются регалии и все вместе занимаются одним делом. Они могут теперь обращаться друг к другу не «многоуважаемый», а «Леха, помоги!».

Я считаю, что Академия крупных проектов «Газпром нефти» удалась. И верю, что нельзя останавливаться — нужно создавать систему преемственности, когда знания, что наработала в процессе обучения каждая из групп, будут передаваться следующим.

АНДРЕЙ КИСЛИЦЫН, руководитель направления по методологии и консолидации Блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти»:

— Наш проект посвящен системе управления крупными проектами в рамках Блока разведки и добычи. Однако эта тема уже вышла за рамки и дирекции по крупным проектам, и Блока разведки и добычи. Проектный подход требуется повсюду. Например, при реализации проектов по строительству установок на НПЗ, IT-проектов и так далее. Основа проектного подхода — так называемый stage-gate-процесс, то есть движение по этапам, в конце каждого из которых в соответствии с полученными результатами принимается решение о финансировании следующего. Временной разлет в течение одной стадии может составлять несколько лет. И точно сказать заранее, сколько денег придется потратить, нельзя. При движении от этапа к этапу эта точность растет. Так мы двигаемся к глобальной цели через достижение промежуточных.

Эффект для компании от нашего предложения — повышение стоимости проектов, так как более тщательная проработка вариантов дает возможность поднять их потенциал на другой уровень, минимизировать затраты и сократить сроки. Это общая концепция для любых проектов.

Сейчас я руковожу проектами в области управленческого учета и наш сколковский проект мне очень помогает. Приходится много работать с подрядчиками — в частности, с консалтинговыми компаниями. И я применяю ту же организацию работы — по стадиям.

В программе был очень хороший финансовый модуль, говорю как финансист. Лично мне сильно помогло взаимодействие в команде. Понравились модули по переговорам и распределению ролей в команде. В целом, хотел бы выразить благодарность организаторам за созданную атмосферу и командный дух. В «Сколково» действительно появляется желание учиться и достигать новых высот.

ДМИТРИЙ БОРИСОВ, исполнительный директор проектного офиса Экватор — Куба «Газпромнефть-Развития»:

— Наша группа занималась темой партнерства. Это актуально, поскольку исторически нам достался целый ряд партнерств и много новых проектов сейчас разрабатывается. Мы предложили концепцию существования «Газпром нефти» в совместном предприятии, независимо от того — мажоритарная или миноритарная у нас доля. Практический смысл — оптимизация нашей деятельности в рамках существующих СП и получение максимально возможной выгоды, чего сейчас по целому ряду направлений не наблюдается. В будущем, когда мы будем формировать новые партнерства, — будем делать это правильно, четко следуя нормам, которые разработали.

Я руковожу двумя геологоразведочными проектами. Когда мне предложили участвовать в программе академии — согласился сразу. Два плюса программы: очень интересная внешняя экспертиза (то есть профессорские лекции и занятия) и формирование такой вот сети активно мыслящих сотрудников из совершенно разных регионов, подразделений. Собралась команда, в которой приятно было работать. Из недостатков: чуть-чуть много было игрового момента, тимбилдинга — все ведь люди взрослые, справились бы сами. Хотел бы отметить экспертов по моему направлению, международному, — Александра Викторовича Коломацкого и Юрия Алексеевича Левина. Блестящие выступления как в рамках их темы, так и в целом по школе, чувствуется и опыт, и матерость!

АЛЕКСАНДР КОЛОМАЦКИЙ, исполнительный директор Gazprom Neft Badra B.V.:

— Программа интересная, и за это время в профессиональном отношении и в аспекте подачи материала, наполненности проектов содержанием участниками был сделан хороший рывок. Это очень полезно для самих участников. Важно, что такие программы свидетельствуют о наличии интереса к подобным темам у руководства.

Все, кто хотел, кто был активным, получили бонусы: знания, перспективы карьерного роста. У меня была роль внутреннего эксперта: координировал группы, выстраивал вместе с ними темы. Многое делалось на примере нашего проекта, и материалы, которые мы давали участникам, были учтены в работах. В основном я делился опытом. Я много лет работаю в зарубежных проектах. По направленности они отличаются от проектов, скажем, Западной Сибири, поэтому по этому направлению мне было что им рассказать.