Игра по правилам

Игра по правилам

Как часто мы слышим о том, что хорошие планы не реализуются без видимых на то причин: казалось бы, есть ресурсы, рынок развивается в нужном направлении, подобран профессиональный коллектив — то есть все слагаемые успеха налицо, а успеха нет. Опыт многих крупнейших мировых компаний, которые смогли добиться выдающихся результатов и долгие годы сохраняют лидерство в самых разных областях экономики, говорит, что избежать подобных проблем помогает правильная корпоративная культура.

КУЛЬТУРНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Известный консультант в сфере развития персонала Марк Кукушкин объясняет термин «корпоративная культура» предельно просто: «Самое короткое определение, которым я часто пользуюсь, — „как у нас принято“. Как принято относиться к другим, к делам, к рабочему времени. Обычно компании начинают заниматься этой темой не ради развлечения, а понимая, что устойчивость бизнеса и реализацию стратегии развития можно обеспечить, только если развивать определенные характеристики поведения сотрудников».

Понять, что такое корпоративная культура, каково ее реальное прикладное значение, помогает история, произошедшая во Франции в середине прошлого века. Амбициозный молодой человек по имени Мариус Миньоль пришел устраиваться на работу в компанию Michelin. Так как у него за плечами был лишь опыт работы в типографии, на позиции в других подразделениях его кандидатуру даже не рассматривали. Случайно свидетелем разговора Мариуса с кадровым работником стал глава компании Франсуа Мишлен. Он сказал: «Мы не знаем этого человека и должны сначала испытать его». Так Миньоль получил работу в экспортном отделе. Спустя некоторое время Франсуа Мишлен решил посмотреть, как справляется с новыми обязанностями амбициозный новичок, и был очень удивлен, увидев на рабочем столе последнего изготовленный самим Миньолем конвертер валют. Разница курсов была на тот момент основным пожирателем времени у работников отдела, а Миньоль справлялся с этой задачей за считаные секунды. «Этот человек — гений», — воскликнул Мишлен и перевел Миньоля в отдел разработок. Примерно через год Мариус Миньоль изобрел радиальную шину, которая позволила Michelin надолго стать номером один в мире, а изобретением ее талантливого сотрудника по сей день пользуются миллионы автомобилистов.

Таким образом дух корпоративной культуры, вдохновителем и гарантом которого был Франсуа Мишлен, — дух равных возможностей, поощрения инициативы, уважения к человеческой личности — на долгие годы принес процветание большому количеству людей, занятых на производстве и в офисах компании.

ПЕРВЫЕ ШАГИ

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько лет превратилась в крупную современную компанию, продолжающую освоение новых направлений и рынков сбыта. При этом в управленческую вертикаль оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько лет назад, и отдельные продуктовые «дочки», работающие в агрессивной высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.

Первым шагом в направлении развития корпоративной культу- ры стало формулирование миссии и ценностей «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

Дмитрий Волохов,
руководитель межфункциональной
рабочей группы
по корпоративной культуре
Соответствие слова и дела — важнейшее условие для трансформации культуры. Сегодня в дочерних обществах «Газпром нефти» на семинарах мы договариваемся с руководителями о соблюдении трех главных принципов лидера трансформации: вежливость, открытость и автократия — то есть единоначалие, обязательства и ответственность руководителей предприятий. Эти же принципы руководители предприятий используют при формировании планов трансформации корпоративной культуры. Все крупные дочерние общества уже сформировали у себя на 2012 год эти планы, учитывающие специфику текущего состояния корпоративной культуры.
Елена Коннова,
Начальник департамента
информационных коммуникаций
«Газпром нефти»
Корпоративную культуру можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей. Проходя сквозь такую призму писаных и неписаных правил, норм поведения, ценностных установок и традиций, решения либо приводят к желаемому результату, если угол преломления правильный, либо искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную культуру как фактор, непосредственно влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии.

СИСТЕМА КООРДИНАТ

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда идти?» (какой тип в большей степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается — страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.

Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.

При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны и характеризуют скорее систему ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых предприятиях говорит отнюдь не о том, что там не хватает правил — напротив, нередко кажется, что их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

РЫЧАГИ ТРАНСФОРМАЦИИ

В основе «Стратегии-2020» лежат амбициозные планы: менее чем за 10 лет компании предстоит почти вдвое увеличить основные показатели бизнеса. Для того чтобы достичь этого, мало организационных решений — необходимо, чтобы сами сотрудники разделяли цели, были амбициозными, не боялись брать на себя ответственность, искали новые нестандартные решения. Все эти качества максимально проявляются в культуре результата. Однако как быть, если культуры развиваются последовательно и то место, где сейчас находится подразделение, на два-три типа отстает от целевого? Ответ кроется в последовательной, систематичной работе, затрагивающей все сферы бизнеса: отношения внутри коллектива, система документооборота, целеполагание и контроль результатов, система подбора и развития персонала и многое другое.

Поскольку провести изменения во всех сферах компании одновременно невозможно, было решено выбрать несколько ключевых направлений, с которых начнется трансформация корпоративной культуры и которые получили условное название «рычаги». Таких рычагов всего шесть. Развитие системы управления по целям (УПЦ), создание внутреннего экономического соревнования, а также использование новых методов управления, таких как Management by Walking Around (управление через присутствие), призваны повысить эффективность бизнеса за счет более эффективного целеполагания, создания внутренней конкуренции, а также возможностей руководителям компании лично окунуться в будни рядовых сотрудников.

В прошлом году дирекция ре- гиональных продаж реализовала проект «Идем на Гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса — собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС. В ближайшем будущем этот опыт планируется распространить на другие подразделения компании.

Развитие системы обратной связи создано для тех, кто не готов ждать, когда на их предприятие «придет Гемба», и хочет улучшить ситуацию уже сейчас. Задача этого рычага — дать возможность сотрудникам самим проявлять инициативу, участвовать в изменениях на своем предприятии. Третье направление работы — коммуникация ценностей. Очевидно, что трансформации такого масштаба, затрагивающие не только изменение подхода к управлению компанией, систему взаимодействия ее подразделений и сотрудников, но и отношение сотрудников к выполняемым обязанностям, невозможны без активного участия первых лиц. Важнейший элемент трансформации — личный пример топ-менеджеров. На уровне Корпоративного центра создана комиссия по этике, в состав которой вошли все члены правления «Газпром нефти», а также проектная рабочая группа, состоящая из менеджеров разных подразделений. В «дочках» создаются комитеты по этике, в которые входят руководители предприятий, в ближайшее время запланированы каскадные брифинги по корпоративному кодексу и ценностям, цель которых — дать сотрудникам представление о содержании документа, его значимости.

ПО ЕДИНЫМ ПРАВИЛАМ

Выгоды от трансформации корпоративной культуры для компании, кажется, очевидны, но что все эти изменения дадут рядовым сотрудникам? Если разработка стратегии дала представление о том, куда идти, то цель при- нятия кодекса — ответить на вопрос, как идти, дать набор правил, следование которым позволит достичь поставленных целей. Несмотря на то что правила эти кажутся простыми и общепринятыми, их выполнение, как показывает практика, далеко не всегда является простым делом. Так, из близкого всем понятия «честность» следует не только то, что мы берем на себя обязательство всегда держать свои обещания.

Честность в понимании «Газпром нефти» означает также отсутствие конфликта интересов, прозрачность процедур при работе с внешними контр агентами, а также неукоснительное следование закону. Менталитет ответственного собственника — это не только бережное отношение к активам компании и постоянное стремление повысить эффективность, но также забота о ресурсах страны и планеты в целом. Менталитет победителя — это, прежде всего, победа над собой, умение побороть собственные слабости, стать лучше самому, прежде чем менять мир. И самое главное — это не указания, спущенные сверху, это правила, которые должны стать едиными для всех, по которым каждый сотрудник будет оценивать не только свою работу, но и работу коллег, в том числе руководителей. А когда есть единые правила игры, причем правила, разработанные с учетом реалий и задач именно «Газпром нефти» и принятые всеми участниками этого процесса, достижение цели становится только вопросом ресурсов, техники и технологий, которые являются важными, но все же вспомогательными факторами успеха.

Екатерина Мацкевич,
начальник департамента
по работе с персоналом
«Газпром нефти»
Для ответа на вопрос, почему стоит выбрать «Газпром нефть» среди других работодателей отрасли, было сформировано ценностное предложение сотруднику. Оно состоит из четырех основных частей: стабильная и успешная компания, карьерный рост и развитие, достойная зарплата и прогрессивная система льгот. Важное место в ценностном предложении занимает целостная корпоративная культура.