HR-двигатель

При трансформации корпоративной культуры в организациях одна из ведущих ролей отводится службам HR.

При трансформации корпоративной культуры в организациях одна из ведущих ролей отводится службам HR. Не стала исключением и «Газпром нефть» — в авангарде изменений оказался Блок организационных вопросов и входящий в него департамент по работе с персоналом.

Текст: Егор Сирин

В процессе работы над определением целевой корпоративной культуры нашла подтверждение известная формула, что сотрудники — самый ценный ресурс любой компании. «Носители корпоративной культуры — это люди, — говорит Екатерина Мацкевич, начальник департамента по работе с персоналом. — В „Газпром нефти“ сложилась определенная культура, и наша задача состоит в том, чтобы задать ей ориентир в виде пяти основных корпоративных ценностей. На их основе мы должны выстроить компанию, сотрудники которой нацелены на достижение личных и групповых результатов через лидерство, взаимоуважение и доверие к профессионализму коллег, честность, ответственное отношение к ресурсам компании, страны и планеты».

Главной задачей HR-менеджеров становится формирование инструментов и инфраструктуры для развития в сотрудниках навыков и качеств, способствующих росту в компании культуры результата, — управления через целеполагание, ответственности, ориентации на конкретные достижения. В настоящее время в «Газпром нефти» действуют и развиваются восемь основных HR-инструментов.

ПРИНЦИПЫ HR

Начать сотрудники кадровых служб решили с себя, и в «Газпром нефти» был принят документ — «Принципы делового поведения HR». Его положения, основанные на Корпоративном кодексе и закрепленных в нем ценностях, конкретизируют базовые принципы работы служб персонала. К примеру, одно из ключевых положений звучит следующим образом: «Мы выстраиваем взаимоотношения друг с другом в соответствии с единой системой ценностей. Компания стремится быть лучшим работодателем, приветствует инициативу и личный вклад каждого сотрудника в достижение стратегических целей, создает равные возможности для профессионального и личного роста». Этот документ обязателен для всех HR-подразделений Корпоративного центра и ДЗО «Газпром нефти».

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Преимущества работы в «Газпром нефти» легли в основу ценностного предложения. Оно базируется на нескольких ключевых моментах:

  • работа в стабильной и успешной компании (нефтянка традиционно является одной из самых стабильных отраслей экономики, а компания «Газпром нефть» активно вкладывает средства в модернизацию существующих активов, демонстрирует постоянный рост выручки);
  • адекватные вознаграждение и условия труда (средний уровень зарплаты в «Газпром нефти» в 2,5 раза выше, чем в среднем по России);
  • возможности профессионального развития и карьерного роста, наличие программ развития для всех уровней персонала, активно реализуемые программы работы с молодыми специалистами и кадровым резервом, возможности для ротации в другие регионы РФ и зарубежные активы компании;
  • целостная корпоративная культура.
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Это документ, представляющий собой своего рода профиль идеального сотрудника — описание тех навыков, которыми должны обладать специалисты, руководители среднего звена и топ-менеджеры «Газпром нефти», чтобы быть максимально успешными. Эта модель используется всякий раз, когда необходимо оценить сотрудника — как потенциального (кандидата на вакантную должность), так и действующего, например, для определения приоритетов при составлении программ обучения и индивидуальных планов развития. В связи с принятием Корпоративного кодекса модель компетенций была актуализирована. В ней появились индикаторы оценки персонала по дополнительным управленческим критериям, основанным именно на ценностях компании. Так, в профиль компетенций руководителей были добавлены индикаторы, касающиеся поддержки инициатив подчиненных, личных инициатив по повышению эффективности процессов, в том числе смежных подразделений и компании в целом, снижения уровня бюрократии. Для рядовых сотрудников дополнительными индикаторами стали способности делиться опытом и знаниями с коллегами, прогнозировать результаты своих действий, навыки работы в команде, инициативность.

Модель компетенций можно найти на интранет-портале и провести экспресс-самооценку. Желательно, чтобы ее результаты были дополнены оценкой непосредственного руководителя, вместе с которым сотрудником определяются его слабые места и планируется обучение на ближайший год.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Базовая система, поддерживающая культуру результата в «Газпром нефти», — это система управления по целям (УПЦ). Она позволяет измерить результат работы каждого сотрудника и оценить его вклад в общее дело. Принцип работы УПЦ заключается в разделении стратегических целей компании на цели блоков, дирекций, департаментов, отделов и предприятий, которые трансформируются в цели и задачи каждого сотрудника — вплоть до руководителя отдела. Система УПЦ помогает определить степень достижения стратегических и операционных целей компанией, отследить, где этот процесс идет наиболее эффективно, а где необходимо приложить больше усилий (например, выделить больше ресурсов или перераспределить ответственность) для того, чтобы выполнить поставленные задачи и контролировать деловую активность сотрудников.

Система УПЦ работает тем эффективнее, чем она прозрачнее и лучше настроена. Поэтому практически каждый год она совершенствуется и дорабатывается.

ПРИЗНАНИЕ ЗАСЛУГ

Помимо достойного денежного вознаграждения, которое «Газпром нефть» предлагает всем сотрудникам, в компании принято признавать заслуги лучших, для чего выстраивается система награждений. Существующая на сегодня практика достаточно архаична и ориентирована в большей степени на стаж сотрудника, чем на реальные достижения. Очевидно, что в условиях меняющихся требований к работникам компании система награждений также не может не меняться. Однако это не так просто, как кажется на первый взгляд: важно не только учесть новые требования, но и сохранить значимость корпоративных наград, обеспечить преемственность старой и новой системы.

Для решения этой задачи создается рабочая группа, в которую войдут представители профильных блоков, департамента по работе с персоналом, департамента информационных коммуникаций, департамента по режиму и защите информации, а также представители ключевых «дочек». Им предстоит разработать четкие критерии определения лучших сотрудников, так как сейчас корпоративные награды «Газпром нефти» в основном вручаются с достаточно расплывчатой формулировкой: «За успешный вклад в деятельность компании». Новые критерии должны быть максимально прозрачными и понятными всем сотрудникам, а корпоративные ценности в связи с этим насколько возможно переведены на язык конкретных результатов. Если выявится объективная необходимость, будут пересмотрены и существующие квоты на награждение. При этом корпоративные награды на предприятиях сохранятся без изменений.

ОБУЧЕНИЕ

Вопросы эффективности в культуре результата всегда имеют первоочередное значение. Именно поэтому сотрудникам «Газпром нефти» предлагаются широкие возможности для обучения. Подчиненная той же идее эффективности система обучения все активнее развивается в сторону увеличения доли дистанционных курсов. Это и welcome-курс о компании для новичков, и серия программ по сервисам самообслуживания ESS и по пакету приложений MS Office. Создается ряд программ, призванных обеспечить лучшее понимание бизнеса компании: «Нефтянка для не нефтяников», «Основы переработки», «HR для не HR» и другие.

В матрице очных корпоративных программ на текущий момент более 30 тренингов и 9 модульных программ. При этом все программы, направленные на развитие управленческих компетенций, координируются Корпоративным центром, что позволяет следить за соответствием курсов ценностям и целям компании. А вот специальные навыки, как правило, развиваются с помощью открытых программ с привлечением профильных экспертов (бух учет, налоги, юридические аспекты и прочее).

РЕЗЕРВНЫЙ ЛИФТ

Один из эффективных инструментов, с одной стороны, обеспечения быстрого замещения освобождающихся в компании позиций, а с другой — развития и продвижения сотрудников внутри компании — Единый кадровый резерв. Он был создан три года назад и продолжает активно формироваться. Перечень позиций, на которые подбираются резервисты, ежегодно пересматривается: появляются новые предприятия, происходят организационные изменения и т.д. Основных источников пополнения резерва два: самовыдвижение и рекомендация ответственного за подбор на позицию. В «Газпром нефти» позицию курирует не держатель (тот, кто замещает ее в данный момент), а его непосредственный руководитель. Это позволяет избежать ситуации, когда сотрудник, не стремящийся к дальнейшему развитию в компании, препятствует подбору сильных кандидатов на свое место.

Однако попадание в резерв — еще не гарантия назначения на должность. Во-первых, она может так и не перейти в разряд вакантных. Во-вторых, на каждую позицию должно быть несколько резервистов, чтобы она считалась защищенной (ведь по той или иной причине кандидат может отказаться). По накопившейся за три года статистике, если резерв есть — в большинстве случаев на вакантное место назначается человек изнутри компании.

ВНУТРЕННИЙ РОТОР

Одно из перспективных направлений развития HR-практик — создание системы карьерного планирования, основанной на внутренней ротации. Последняя, безусловно, происходит — но не в масштабах всей компании. В основе эффективной системы должны лежать как желание человека развиваться в определенном направлении, так и потребности компании. Для этого, помимо прочего, необходимо выстраивать процесс прогнозирования потребностей (например, через два года в регионе N открывается крупное месторождение, и уже ясно, что вырастет потребность в инженерах и сварщиках).

Способствует ротации и создание внутреннего рынка вакансий. Суть его в том, что сотрудники должны иметь приоритет по отношению к внешней аудитории в доступе к информации о вакансиях и позициях кадрового резерва.

Перечисленные инструменты находятся сегодня в стадии развития и настройки. Их эффективная работа зависит не только от действий HR-специалистов, но и наличия обратной связи от сотрудников, которые могут влиять на протекающие в компании процессы через формы обращения на интранет-портале, участие в рабочих группах и взаимодействие с кадровыми подразделениями ДЗО.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ