Игра по-крупному

Игра по-крупному

Стратегия реализации крупных проектов

За последние пять лет приобретение новых активов, их интеграция и развитие принесли «Газпром нефти» порядка 15 млн т.н.э. дополнительной добычи. К 2020 году прибавка от реализации крупных проектов должна составить еще около 50 млн т.н.э. Большая часть этих углеводородов будет переработана на НПЗ компании, в рамках модернизации которых также реализуются несколько проектов стоимостью более $1 млрд. Именно реализация крупных проектов во всех сегментах бизнеса стала главной темой расширенного заседания правления компании.

Разработка месторождений ямальского кластера — значимая часть проектного портфеля компании

Главной темой расширенного заседания правления «Газпром нефти» стала реализация крупных проектов во всех сегментах бизнеса

Текст: Игорь Свириз

БАЛАНС В ПОРТФЕЛЕ

Согласно исследованию Schlumberger Business Consulting (SBC), за последние 10 лет количество upstream-проектов с размером бюджета от $1 млрд выросло в мире в четыре раза. Это тенденция, в рамках которой развивается и «Газпром нефть». Без роста ресурсной базы и вовлечения в разработку новых месторождений из стратегической формулы 100—70—40 была бы исключена (или в лучшем случае изменена) первая цифра, к которой жестко привязаны и две остальные.

Проектный портфель компании наполняется с огромной скоростью. Фактически за три года образовался гигантский ямальский кластер и начал формироваться ближневосточный, компания приобретает опыт морской разведки и добычи перед выходом на арктический шельф, занимается разработкой месторождения высоковязкой нефти в Южной Америке и нефтяной оторочки газовой залежи на Урале. «С одной стороны, это сложные задачи, с другой — о таком портфеле многие компании могут только мечтать», — отметил первый заместитель генерального директора «Газпром нефти» Вадим Яковлев. При этом портфель крупных проектов компании уже хорошо сбалансирован по фазам реализации, хотя еще не так давно в качестве одной из важнейших проблем Блока разведки и добычи назывался недостаток проектов с отдачей в среднесрочной перспективе. По оценке Вадима Яковлева, существующий баланс обеспечивает стабильный вклад в добычу во всех временных горизонтах, но при этом создает колоссальную финансовую нагрузку на компанию. В такой ситуации критически важными становятся вопросы приоритезации и определения верных критериев успеха.

ФАКТОРЫ УСПЕХА
На ОНПЗ в разряд крупных проектов попало строительство комплекса первичной переработки, установки замедленного коксования и комплекса гидрокрекинга

По общемировой статистике, около трети крупных проектов в добыче сейчас реализуются со значительным (более 50%) отклонением от бюджета или сроков выполнения. SBC провела опрос менеджеров крупнейших компаний нефтегазового сектора, который показал, что определяющие факторы успеха при реализации крупных проектов сегодня — это четкая настройка процесса управления, наличие организационного потенциала и необходимого набора современных технологий. Аналогичный опрос в дирекции крупных проектов «Газпром нефти» дал абсолютно идентичный результат. Формулу успеха в реализации крупных проектов вполне можно уложить в одно предложение: проектное управление должно быть поставлено на поток, методология — постоянно совершенствоваться; сами проекты требуют обеспечения специалистами нужного калибра и в нужном количестве, кроме того, необходим механизм отбора технологий и инструментарий их эффективного внедрения.



На ЯНОСе планируется построить комплекс глубокой переработки нефти

«Газпром нефть» объективно еще не вышла на уровень мировых лидеров с точки зрения наличия необходимых компетенций в реализации крупных проектов. Однако, по оценке Вадима Яковлева, компания не находится и в «точке ноль» ни по одному из основных «направлений успеха». «Мы создали рабочие управляющие комитеты, которые стали реальным механизмом выработки решений и контроля прохождения проектных вех, — рассказал о развитии в компании системы проектного управления первый заместитель генерального директора „Газпром нефти“. — У нас сформирован пул внутренних экспертов, мы учимся работать в формате перекрестной экспертизы, когда специалисты одной дирекции помогают руководителям другой, напрямую отвечающей за реализацию проектов. Мы научились использовать внешнюю экспертизу, понимая, что цена решений настолько высока, что просто необходим дополнительный профессиональный взгляд. Мы используем фазирование и разделяем огромные проекты с бюджетом в десятки миллиардов долларов на более осязаемые и управляемые составляющие, которые можем точнее просчитать, где ближе достижение результата». Говоря об организационном развитии, в числе достижений Вадим Яковлев назвал формирование проектных команд, успешное завершение первого цикла Проектной академии, создание системы ротации сотрудников «традиционных» предприятий в крупные проекты: 80% коллективов проектных офисов сейчас формируются из собственных резервов компании, а поиск на стороне ведется точечно, хотя не так давно ситуация была прямо противоположной.

По оценке Вадима Яковлева, достаточно серьезный путь пройден и в развитии технологий: «Мы запускаем газовые промыслы, успешно бурим на вязкую нефть. Мы, наконец, провели ледокол по Северному морскому пути и сейчас ведем деятельность там, где еще совсем недавно шли боевые действия». Начинает «Газпром нефть» работать и со сложными карбонатными коллекторами, из перспективных в разряд актуальных перешла задача по разработке баженовской свиты. Это требует внедрения современных буровых технологий, и если в 2011 году по компании в целом было пробурено всего 15 горизонтальных скважин, то только сейчас в Ноябрьске и Муравленко в бурении находятся 17, а общее количество таких операций выросло в семь раз. За полгода пройдя этап опытно-промышленных работ, компания ежемесячно выполняет 6–8 операций по бурению горизонтальных скважин с применением многостадийного гидроразрыва пласта — это уровень, близкий к лидерам отрасли.

ПРОЕКТНАЯ КОРРЕКЦИЯ
Организация Проектной академии — важный шаг в организационном развитии системы управления крупными проектами

Строительство комбинированной установки, установки флексикокинга и комплекса гидрокрекинга — крупные проекты МНПЗ

Стратегическое развитие Блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» идет сегодня в четырех направлениях: реализация крупных проектов в нефтепереработке; программа операционных улучшений в переработке и сбыте; работа по повышению эффективности поставок нефти, а также развитие системы премиальных продаж. Цена вопроса — более 570 млрд рублей инвестиций за 12 лет, с 2008 по 2020 год. Большая часть средств будет вложена в проекты модернизации НПЗ и системы нефтепродуктообеспечения (363 млрд рублей и 150 млрд рублей соответственно). Причем основные вложения еще впереди: в 2015 году объем инвестиций по сравнению с нынешней ситуацией вырастет в четыре раза. Максимальная стоимость проектов качества, экологии и реновации, реализовывавшихся до сих пор, ограничивалась 6–8 млрд рублей, средний же уровень крупных проектов нового этапа модернизации вырастает до 29 млрд рублей. Понятно, что существующая система управления проектами через проектные офисы в дочерних обществах в изменившейся ситуации теряет эффективность.

Из порядка 300 существующих сегодня в нефтепереработке инвестпроектов к крупным отнесено семь. На Московском НПЗ это строительство комбинированной установки (АВТ, ССR, ГО ДТ), установки флексикокинга и электрогенерации, а также строительство комплекса гидрокрекинга вакуумного газойля. На Омском НПЗ в разряд крупных проектов попало строительство нового комплекса первичной переработки ЭЛОУ-АВТ, установки замедленного коксования и комплекса гидрокрекинга. На ЯНОСе планируется реализовать лишь один проект со статусом «крупный», однако, даже по предварительным оценкам, стоимость строительства комплекса глубокой переработки нефти в Ярославле перешагнет рубеж в 60 млрд рублей.

Как и в добыче, общемировая тенденция в переработке — усложнение проектов и с точки зрения конфигурации, и по объемам строительства, и в плане технических схем и решений. Сходна с апстримом и ситуация в реализации крупных проектов: большинство из них выходят за сроки и бюджет более чем на 25%. «Мы провели анализ мирового опыта — практически все лидеры рынка при реализации проектов отклоняются от планируемых сроков и затрат, — рассказал заместитель генерального директора „Газпром нефти“ по логистике, переработке и сбыту Анатолий Чернер. — В связи с этим мы принимаем решение об изменении структуры управления крупными проектами».

Принцип построения системы управления крупными проектами в Блоке логистики, переработки и сбыта во многом схож с хорошо зарекомендовавшей себя вертикалью Блока разведки и добычи. Единым центром управления и ответственности станет дирекция по крупным проектам в Корпоративном центре. В создающийся в рамках блока департамент крупных проектов войдут подразделения планирования и контроля, инжиниринга, комплектации и капитального строительства. Впрочем, в Корпоративном центре будет дислоцироваться лишь десятая часть специалистов, непосредственно занимающихся крупными проектами, — большая же часть сотрудников будет работать в проектных офисах на предприятиях.

ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ

В планах Блока логистики, переработки и сбыта также изменение самой модели реализации крупных проектов. К проектированию теперь предполагается привлекать только инжиниринговые компании мирового уровня. «Мы столкнулись с тем, что проектные организации, которые до последнего момента привлекались к проектированию, зачастую не имеют ни возможностей, ни необходимых компетенций для работы по требованиям, которые мы предъявляем, — пояснил необходимость этого шага Анатолий Чернер. — Мы сегодня уже на стадии проектирования говорим об энергоэффективности, о сокращении операционных затрат, об уровне потерь, о персонале, то есть обо всем, что определяет лидерство с точки зрения себестоимости продукции».

Новая схема внедряется в рамках проекта строительства комбинированной установки на Московском нефтеперерабатывающем заводе. В структуру реализации проектов вводятся два новых этапа: получение расширенного FEED*, включающего проектную документацию, и привлечение EPsCm — подрядчика, оказывающего весь комплекс услуг, от разработки рабочей документации до проведения строительномонтажных работ.

«На стадии создания расширенного FEED будут закладываться все те условия, которые в дальнейшем обеспечат эффективные капитальные вложения, — пояснил Анатолий Чернер. — Итогом работы должна стать проектная документация, которая может быть передана на прохождение Главгосэкспертизы. А в рамках EPsCm-контракта закладывается сквозная ответственность проектировщика, что повышает качество реализации проектов и позволяет в короткие сроки мобилизовать необходимое количество специалистов». Полностью отстроить механизмы новой структуры управления придется всего за год — столько остается до выхода московского пилотного проекта на площадку.

Еще одно направление, на котором меняется структура управления проектами, — строительство и реконструкция терминального хозяйства. Основные вложения связаны с реконструкцией нефтебаз: затраты здесь в 2013 году вырастут почти в три раза, в 2014-м — еще в три, сохраняя такой уровень и в 2015-м. За это время должна начаться реконструкции 27 нефтебаз, из которых 10 будут введены в действие до конца 2015 года. В этом сегменте центром ответственности станет компания «Газпромнефть-Терминал», а для строительства и реконструкции объектов выбрана система привлечения инжиниринговых компаний по схеме ЕРС-контракта.

* FEED — front-end engineeringdesign, пакет документов, описывающий предстоящий проект. Его разработка включает процедуры базового моделирования, разработки проекта, оценки затрат и времени реализации проекта.

** EPC — engineering, procurement, construction — инжиниринг, поставки, строительство. В рамках EPC-контракта генеральный подрядчик, нанятый заказчиком для выполнения инвестпроекта, предоставляет услуги инжиниринга, контроля и управления поставками, а также строительством.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ