Риски крупных планов

Риски крупных планов

Реализация крупных проектов — основа стратегии «Газпром нефти» в сфере разведки и добычи.

Текст: Сергей Ашкеев, Илья Сандлер

Реализация крупных проектов — основа стратегии «Газпром нефти» в сфере разведки и добычи. Однако освоение месторождений на начальной стадии разработки, тем более реализация разведочных проектов, в том числе за рубежом, сопряжены со значительными инвестиционными и операционными рисками. Для управления этими рисками планируется расширить периметр действия корпоративной интегрированной системы управления рисками (ИСУР) на все проектные офисы компании «Газпромнефть-Развитие», в сфере ответственности которой находится реализация крупных проектов.

НОВЫЕ УСЛОВИЯ

Внедрение интегрированной системы управления рисками (ИСУР) ведется в «Газпром нефти» с 2008 года. По сути, ИСУР — это способ взглянуть на бизнес с точки зрения неопределенности его результатов и их зависимости от различных негативных событий, а также систематически выстроить работу по снижению этой неопределенности. В периметр действия системы включены все ключевые предприятия компании, а также подразделения Корпоративного центра. Что касается блока разведки и добычи, ИСУР давно действует на базовых предприятиях компании в Ноябрьске, Муравленко, Ханты-Мансийске и Томске. Апгрейд системы, включающий в себя расширение периметра ИСУР и переход на новый качественный уровень в развитии подходов и способов управления рисками, проводится ежегодно. При этом катализатором данного развития, в том числе, является рост масштабов бизнеса, появление новых активов и, соответственно, новых рисков.

Компания сейчас активно развивается в сфере разведки и добычи — следовательно, и одно из ключевых направлений работы специалистов департамента внутреннего аудита «Газпром нефти» сосредоточено на крупных проектах блока upstream.

Сегодня здесь реализуются несколько ключевых крупных проектов: три — освоение Новопортовского, Мессояхских месторождений и активов «СеверЭнергии» — составляют ямальский кластер; дополняют внутрироссийский портфель проекты развития центра добычи в Оренбуржье и освоение Приразломного шельфового месторождения в Печорском море. Зарубежный пул составляют проекты разработки месторождения Бадра в Ираке и блока Хунин-6 в составе Национального нефтяного консорциума в Венесуэле.

Проекты масштабные и не похожие друг на друга, но есть характеристика, их объединяющая, — управление ими ведется в условиях ограниченного времени, ресурсов и высоких неопределенностей. Принимая решения в таких условиях, каждый проектный офис должен располагать четкой системой управления рисками.

Галина Дельвиг,
начальник департамента внутреннего аудита «Газпром нефти»
Необходимость наращивания объема добычи, реализации новых масштабных проектов приводит к увеличению уровня риска, что в свою очередь требует повышенного внимания к системам управления проектами. Поэтому наличие развитой системы управления рисками становится одним из приоритетов в развитии компании, так как это позволяет повысить стабильность и предсказуемость результатов, помочь руководителям на всех уровнях в принятии решений.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Любая деятельность сопряжена с рисками. В мировой практике под риском подразумевается некое событие в будущем, которое может повлиять на достижение поставленных целей (с учетом баланса возможных потерь и выгод). Соответственно, управление рисками — это систематический процесс, обеспечивающий поддержку менеджменту и сотрудникам компании в принятии управленческих решений в условиях риска.

Процесс управления рисками в компании состоит из четырех основных шагов, повторяющихся с требуемой периодичностью (упрощенный вариант на диаграмме).

Для выявления и пересмотра рисков используются различные аналитические методы, основанные как на документах (финансовых, производственных, аудиторских и т.п.), так и на мнении руководителей и сотрудников о том или ином аспекте их деятельности.

Выявление риска непосредственно сопровождается его оценкой. Она бывает качественная (экспертная) или количественная, основанная на статистике и расчетных моделях. В общем случае результат оценки рисков представляет собой ожидаемую оценку ущерба в случае наступления рискового события.

Имея результаты анализа рисков и их оценку, формируются планы по снижению рисков. Чем выше оценка риска, тем больше внимания компания должна уделить управлению им. В общем случае возможны следующие варианты воздействия на риск:

  • снижение риска, например повышение надежности оборудования;
  • передача риска (страхование или аутсорсинг);
  • принятие риска (ничего не делаем, только отслеживаем риск);
  • отказ от риска в виде отказа от деятельности при слишком высоком уровне риска;
  • и их возможные комбинации.

Во время выполнения мероприятий необходимо отслеживать их своевременность и эффективность (осуществлять мониторинг). И далее по мере выполнения мероприятий риски и их оценки пересматриваются, и цикл повторяется.

НОВЫЕ ПОДХОДЫ

Для внедрения ИСУР в крупных проектах сформирована команда, включающая сотрудников «Газпромнефть-Развития», хорошо знающих проблемы, с которыми приходится сталкиваться в ходе реализации проектов, и специалистов управления мониторинга системы управления рисками департамента внутреннего аудита (УМСУР), имеющих широкий опыт внедрения ИСУР.

Подход, выработанный для внедрения ИСУР в крупные проекты, включает в себя два этапа: первоначальное выявление и оценку рисков проекта, что позволяет расставить акценты в последующей работе, а в дальнейшем развитие рискориентированного подхода в процессах управления проектами, включая обучение персонала методикам оценки и управления рисками, соответствующим международным подходам.

К настоящему времени объединенная команда специалистов «Газпромнефть-Развития» и департамента внутреннего аудита завершила первый этап внедрения процедур управления рисками в крупных проектах. Анализ проектных документов позволил лучше понять специфику проекта и сформировать предварительный список рисков, сопровождающих его реализацию. На основе полученной информации были проинтервьюированы руководители и ключевые специалисты проектных офисов для уточнения конкретных рисков, а также обсуждены вопросы, возникающие в отношении управления рисками, охватывающими несколько областей, на которых и было сфокусировано внимание:

  • страна/законодательство;
  • геология/запасы/разработка;
  • безопасность (физическая и экономическая);
  • HSE (производственная и экологическая безопасность);
  • инфраструктура;
  • технология;
  • подрядчики;
  • персонал;
  • партнеры.

По каждой рисковой области сформирован перечень отдельных рисков с их возможными причинами и последствиями, определены первоочередные мероприятия по управлению ими.

Проведенная работа показала, что портфель проектов компании в сегменте разведки и добычи включает как высокорисковые, так и проекты с относительно низким уровнем риска. Например, зарубежные проекты имеют более высокие риски в области безопасности. В то же время с точки зрения доступности инфраструктуры арктические проекты значительно более рискованные, чем некоторые зарубежные.

В последние годы для отрасли в целом характерно увеличение уровня риска новых проектов, что связано с расширением географии добычи, усложнением геологических условий и применяемых технологий, усилением контроля над реализацией проектов со стороны госорганов, а также политическими изменениями во многих странах и ростом нестабильности цен на нефть.

На следующем этапе внедрения интегрированной системы управления рисками планируется разработать дополнительные нормативно-методические документы по управлению рисками проектов, что позволит выстроить соответствующие организационные и информационные связи как внутри проектных офисов, так и с Корпоративным центром, включить мероприятия по управлению рисками в календарные планы проектов, производственные программы и карты управления по целям.

В качестве пилотного проекта, где ИСУР будет внедрена с привязкой к системе календарного планирования, выбрана разработка иракского месторождения Бадра. Этот объединенный инструмент поможет руководству проектного офиса расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. В дальнейшем процедуры управления рисками в рамках крупных проектов должны стать неотъемлемой частью их систем управления и способствовать достижению компанией ее стратегических целей.