Стратегическое моделирование

Стратегическое моделирование

Принципы управления бизнесом. Мировой опыт и выбор «Газпром
нефти»

Текст: Дмитрий Аркатовский

По мнению большинства представителей современной экономической школы, среди которых, например, отец американского менеджмента Питер Друкер, успехи страны на 80% определяются не природными ресурсами, технологиями и военной мощью, а эффективностью правления. Это же правило применимо и к работе любой коммерческой организации. Именно поэтому, в условиях активного роста, расширения географии присутствия и увеличения сложности операций, «Газпром нефть», как и большинство игроков нефтегазового рынка, делает ставку на функциональную модель управления компанией и отдельными функциями

Большинство мировых компаний, независимо от отраслевой специфики, следуют трем основным моделям корпоративного управления — функциональной, дивизиональной или смешанной, сочетающей в себе элементы первой и второй.

Для функциональной модели характерна консолидация подразделений, выполняющих единые (сквозные) бизнес-процессы, объединенных общими целями, задачами и методами на всех уровнях управления (например, функция финансов, HR или IT). В основе функциональной модели управления лежит принцип единоначалия: исполнение решений функционального органа либо применение подходов в пределах его компетенции — обязательно для всех подразделений и происходит по единым или очень похожим правилам.

Такая консолидация позволяет компании, с одной стороны, эффективно организовать и стандартизировать бизнес-процессы в рамках функции, с другой — обеспечить компанию лучшими практиками и ресурсами, а сотрудников — возможностью профессионального развития.

К достоинствам модели можно отнести высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, ликвидацию дублирования в управлении отдельными подразделениями в разных бизнес-направлениях, освобождение линейных руководителей от процесса подготовки решения большинства специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению процессами, а также снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Но есть и минусы — среди которых, в случае недостаточной зрелости компании или недостаточной проработки модели, трудности поддержания постоянных горизонтальных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями, снижение скорости реагирования на внешние изменения, некоторое увеличение приоритетности процесса над бизнес-результатом, возможные конфликты интересов между линейными и функциональными руководителями.

Что касается дивизиональной модели корпоративного управления, то в ее основе лежит принцип деления организации на отдельные элементы по продуктовому или географическому признаку. Для такой структуры характерна высокая самостоятельность в принятии операционных решений, что, в свою очередь, обеспечивает гибкость и быструю реакцию на изменения окружающей среды.

К недостаткам дивизиональной модели можно отнести дублирование ресурсов в подразделениях, слабую координацию взаимодействий самих подразделений и конкуренцию за корпоративные ресурсы. Кроме того, такая модель управления ограничивает развитие профессиональных компетенций и распространение лучших практик в компании в целом.

Соответственно, смешанная модель является симбиозом двух вышеперечисленных систем управлений, сочетая в себе элементы и неся в себе их плюсы и минусы...

НЕПРОСТОЙ ВЫБОР

Уверенно ответить на вопрос, какая именно модель корпоративного управления на сегодня лучшая, достаточно трудно. По крайней мере, у экспертов в области корпоративного менеджмента по этому поводу нет однозначного мнения. Ясно лишь одно: выбор модели зависит от многих внешних и внутренних факторов. Здесь важно все. В том числе история компании, география ее деятельности, культура того региона, где она ведет операции и, безусловно, корпоративная культура. Многие крупные компании на Западе строятся по дивизиональной модели управления. А большинство российских, напротив, скорее по функциональной.

Несмотря на это, делать однозначных выводов не стоит. Скажем, при выборе модели весьма существенна сфера деятельности бизнес-структуры, ее размеры, уровень сложности задач. Вот почему большинство крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) склоняются в сторону функциональной модели управления. Характерно, что этот выбор эволюционный, продиктованный необходимостью, что заметно на примере таких грандов, как BP, Shell, ExxonMobile, которые за свою долгую историю существования испробовали все основные модели управления.

Понятно, что и «Газпром нефть», которая развивается по той же спирали, по которой идет отрасль в целом, двигается похожим путем: вначале, в период активного роста компании и присоединения новых активов, — дивизиональная модель. Далее, в период консолидации и постепенного внедрения единых подходов и стандартов по всей группе компаний, — движение в сторону функциональной.

Как считают в управлении организационного развития департамента по работе с персоналом «Газпром нефти», сотрудники которого реализуют переход корпоративных вспомогательных функций компании на функциональную модель управления, подобная смена полностью отвечает тенденции в менеджменте крупных компаний, которая сейчас сложилась в отрасли как в России, так и за рубежом. «Как и в других ВИНКах, у нас можно выявить симптомы «болезни роста», когда с увеличением компании — а подразделения «Газпром нефти» разбросаны на огромной территории, порой за многие тысячи километров друг от друга, — становится все труднее точно знать и контролировать то, что происходит на местах. Встает вопрос, а по единым ли стандартам и технологиям работают подразделения наших дочерних компаний, — рассказал начальник управления организационного развития «Газпром нефти» Пайлак Хачатрян. — Вот почему для нас на данный момент становится предпочтительнее функциональная модель управления. Мы исходим из того, что в головной компании есть руководитель определенной функции, который и отслеживает процессы, происходящие в аналогичных структурах на местах. Отслеживает не на уровне ежедневных операционных задач, а обеспечивает их компетентными ресурсами, единой методологией и лучшими практиками».

Коллега Пайлака Хачатряна Ксения Климанова, непосредственно курирующая внедрение новой модели управления, объясняет: «Суть этого проекта заключается в построении единых и понятных правил взаимодействия руководителей функций и бизнес-лидеров на разных уровнях управления (в корпоративном центре и на предприятиях). Данная система строится на неизменных базовых принципах (например, функциональный руководитель у сотрудника может быть только один). С другой стороны, функциональная модель является гибкой и адаптивной к специфике и уровню зрелости каждой функции в отдельности (например, для функциональных направлений разной степени зрелости предусматриваются разные роли — от эксперта, предоставляющего рекомендацию, до согласующего, чье мнение обязательно учитывается). Такая система даст возможность сотрудникам функции работать четко и слаженно, вне зависимости от географической удаленности и положения в иерархии компании...»

БЕЗ РЕВОЛЮЦИЙ

Переход конкретных подразделений на функциональную модель уже реализуется, в управлении организационного развития говорят о естественном этапе перехода функции в стадию зрелости. «Никаких революций не предвидится. Скорее следует говорить об эволюции», — подчеркнул Пайлак Хачатрян. По его словам, очень показательно, что инициатива по переориентации корпоративной модели управления в сторону функциональной пришла не сверху, а снизу, причем одновременно от нескольких функций — как основных, так и вспомогательных. На сегодня уже разработан и одобрен правлением компании единый подход к разработке функциональной модели управления для корпоративных функций (в том числе финансово-экономической, HR и IT). На следующий год планируется тиражировать этот подход на дирекцию по правовым вопросам, материально-техническому обеспечению и капитальному строительству, а также на блок корпоративных коммуникаций. Параллельно в компании реализуется ряд аналогичных проектов для основных производственных функций — в частности, масштабные проекты «Матрица» и «Стрела» в рамках блока разведки и добычи, а также проект по формированию функциональной модели в нефтепереработке.

Ключевой фактор успешного внедрения подобных изменений — правильная коммуникация на всех уровнях управления: от корпоративного центра до дочерней компании. Только через регулярное общение и ответы на вопросы можно объяснить, например, что функциональная модель не означает двоевластия, которое может привести к хаосу. На самом деле функциональный и линейный руководитель очень четко и прозрачно разделяют полномочия. В частности, руководители функций не будут участвовать в ежедневной операционной деятельности предприятий. В зоне их ответственности — разработка и внедрение стандартов и инструментов, тиражирование лучших практик и развитие кадрового потенциала сотрудников функции, в том числе по вопросам обучения и ротации. Последнее особенно важно. Сегодня, когда в удаленном подразделении увольняется руководитель какой-либо функции, зачастую на то, чтобы найти ему замену, уходит большое количество времени и ресурсов. А это, в свою очередь, отрицательно сказывается на рабочем процессе. При новой модели управления подбором и обучением сотрудников будет заниматься глава функции. Также функциональный руководитель будет принимать участие совместно с линейным в решении вопросов мотивации, вознаграждения, постановки целей и оценке достижений функциональных подчиненных.

По сути, бизнес в лице линейного руководителя в своей операционной деятельности получает гарантированный инструмент поддержки в лице руководителей той или иной функции, которые будут помогать ему решать задачи, связанные с обеспечением методологией и необходимыми качественными ресурсами. Причем решать не точечно или локально, а системно, в контексте целей и задач компании в целом. Конечно, функциональный руководитель заберет на себя часть полномочий линейного, но он также возьмет на себя ответственность и за решение многих проблем, связанных с его функцией.

В управлении организационного развития подчеркивают, что переход на функциональную модель развития не должен быть и не будет молниеносным, однако опыт лидеров отрасли показал, что успешным он может быть только в условиях договоренности между бизнесом и корпоративными функциями, когда станет понятно, что достижение результатов возможно только через совместные усилия.

ДАЛЬНЕЙШИЕ ШАГИ

Подход к построению функциональной модели управления для функций экономики и финансов, IT, управления персоналом в декабре 2013 года был одобрен правлением компании. Сейчас готовится комплекс коммуникационных мероприятий для всех подразделений. Также в начале следующего года функциональные лидеры должны будут обеспечить актуализацию регламентов и стандартов в соответствии с выработанными правилами функциональной модели.

Но самая важная задача при внедрении функциональной модели, которая стоит перед всеми сотрудниками функций, — это изменение культуры поведения, которое заключается в выполнении основных принципов. Каждый сотрудник функции берет пример с лидера функции и разделяет ответственность за развитие функциональной вертикали в компании — руководители в корпоративном центре и дочерних компаниях формально и неформально обмениваются знаниями и открыто обсуждают задачи и цели, стоящие перед функциями. Фундаментом принятия решения служит культура договоренности определенных участников функциональной модели; эскалация проблемы на верхний уровень управления является признаком недостаточной зрелости как функции в целом, так и ее участников в частности.

ЗАЧЕМ МЕНЯТЬ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ?

Константин Кравченко
начальник департамента информационных технологий,
автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти»
Хочу воспользоваться спортивной аналогией, чтобы объяснить наши ожидания от проекта. Возьмем, например, хоккей. Даже имея команду сильных в индивидуальном плане профессионалов, мы не получим командной игры, если каждый игрок не будет понимать свою роль и задачи на площадке. Все эти вопросы решаются с помощью тренера. Через проект по внедрению функциональной модели мы хотим полностью увидеть всю команду функции ИТАТ, обрисовать все направления, которые находятся в зоне нашей ответственности, распределить задачи, которые стоят перед нами, и задать четкие и прозрачные правила игры для всей функции — от корпоративного центра до самого удаленного общества, чтобы у нас была командная игра — и мы как функция были готовы решать любые задачи вне зависимости от их сложности.

Алексей Янкевич
заместитель генерального директора
«Газпром нефти» по экономике и финансам
Наши ожидания от перехода на новую модель — это усиление вовлеченности корпоративной функции в вопросы управления людьми: через более эффективную и продуманную политику ротации, оценку компетенций сотрудников функции, обучение и развитие потенциала. Для нас это особенно важно в условиях роста компании, расширения географии деятельности и появления новых бизнес-направлений.

Владимир Химаныч
начальник департамента по работе
с персоналом «газпром нефти»
Реализация функциональной модели в HR будет способствовать развитию профессиональной экспертизы сотрудников, занятых в области работы с персоналом, и даст больше возможностей для развития их карьеры. Для компании в целом это изменение будет означать развитие прозрачности и единообразия рабочих процессов в рамках всей группы.