Удаленное обслуживание

Удаленное обслуживание

Перевод функций финансового учета и анализа в Объединенный центр обслуживания.

В «Газпром нефти» продолжается процесс развития Объединенного центра обслуживания (ОЦО). В ОЦО переведена функция финансового учета практически всех предприятий группы. Реализация проекта позволит компании перейти на единые стандарты учета по окончании периода стабилизации и снизить расходы на выполнение финансово-учетных и аналитических функций

Текст: Николай Никифоров

Интеграция процессов учета в единые центры — общемировая практика, в том числе характерная и для российской нефтегазовой отрасли. Например, сейчас ОЦО есть у «Роснефти», ЛУКОЙЛа, ТНК-ВР строит подобный центр с 2001 года. В «Газпром нефти» необходимость централизации учетных функций стала очевидной сразу же после создания компании на базе «Сибнефти». Предприятия, вошедшие в ее состав, были достаточно автономны, везде действовали собственные стандарты и системы учета, что затрудняло объективную оценку общих результатов деятельности.

Для решения проблемы и снижения затрат на формирование всех видов отчетности была запущена программа построения единой корпоративной системы централизации учета и повышения прозрачности управления. В ее рамках начался переход на подготовку отчетности с применением шаблонных финансовых решений Объединенным центром обслуживания, в сферу деятельности которого включаются бухгалтерский и налоговый учет, подготовка отчетности всех обществ группы «Газпром нефть». Формирование ОЦО началось в 2009 году на базе специально созданного для этих целей предприятия «Газпромнефть Бизнес-сервис».

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УЧЕТА

Главный принцип работы ОЦО — организация процесса учета под ключ. Основа системы — применение шаблонных решений и использование технологий электронного хранения документации (ЭХД). За три года построения ОЦО на обслуживание в центр переведен учет уже 95% предприятий группы «Газпром нефть». Филиалы Объединенного центра обслуживания работают в Ноябрьске, Омске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Кроме того, существуют подразделения практически во всех городах присутствиях «Газпром нефти». Основные компетенции по учету процессов добычи переданы в Ноябрьск. Филиал в Санкт-Петербурге обслуживает «Газпромнефть Марин Бункер», его «дочки» и «Газпромнефть-НТЦ», а омский центр учета работает с Омским и Московским НПЗ, территориальным соседом филиала «Газпромнефть-Восток», осуществляет учет Корпоративного центра, сбытовых предприятий «Газпромнефть — смазочные материалы» и «Газпромнефть-Аэро». «Газпромнефть Бизнессервис» — уже достаточно крупная структура, по численности персонала приближается к тысяче человек, и исходя из объема работ и передачи новых функций штат планируется увеличивать.

С реализацией проектов миграции учетных функций Московского НПЗ и предприятий ПНПО в ОЦО начался новый этап построения системы, причем в качественно новом направлении.

НОВЫЙ ЭТАП

Собственно, сама идеология вывода учетных функций на аутсорсинг, переход на работу с шаблонными решениями и системой электронного хранения предполагает наличие некоего удаленного центра обслуживания и распределение задач уже внутри него. Постепенно в удаленный центр передаются все учетные функции дочерних предприятий, причем в ОЦО переводятся учетные процессы предприятий «как есть», которые затем оптимизируются.

До последнего времени обслуживающие центры были приближены к территориям деятельности предприятий, а технология перевода всех учетных функций в другой регион отрабатывалась на проектах миграции в омский центр учетных функций Корпоративного центра и «Газпромнефть-Московский НПЗ», ставшими знаковым для всей системы, так как демонстрируют вектор дальнейшего развития системы.

В апреле 2012 года в Екатеринбурге был организован еще один филиал ОЦО, задача которого — организация и ведение учета всех сбытовых предприятий, находящихся на территории России, от Красноярска до Санкт-Петербурга, и занимающихся реализацией нефтепродуктов через сеть автозаправочных станций и нефтебаз, работающих под брендом «Газпромнефть». Это серьезный пласт: сеть АЗС «Газпромнефть» включает в себя порядка 1,2 тыс. станций и 50 нефтебаз, на которых работают порядка 16 тыс. человек. Финансовые потоки также внушительны: при объеме розничных продаж 7,5 млн тонн в год и премиальных 15,7 млн тонн выручка от реализации составляет 480,5 млрд рублей.

Через месяц после регистрации филиала и открытия нового офиса на удаленный учет было переведено первое предприятие системы региональных продаж — «Газпромнефть-Урал». В течение полугода единый учетный центр в Екатеринбурге принял на себя ведение финансового учета большей части сбытовых предприятий. Завершить процесс миграции учетной функции всех 13 сбытовых предприятий «Газпромнефти» в екатеринбургский филиал планируется весной нынешнего года. Структурно филиал состоит из двух территориальных управлений — Новосибирск и Екатеринбург — с общей численностью персонала 295 человек.

«Конечно, проект по срокам и объемам очень амбициозный и рискованный, — констатировала директор филиала Елена Моисеева. — Но здесь работает команда квалифицированных специалистов, которая хорошо зарекомендовала себя в ходе реализации проектов, направленных на повышение эффективности ведения бизнеса «Газпром нефти».

ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

Проблем при миграции функций в ОЦО, конечно, возникает немало. По словам генерального директора «Газпромнефть Бизнес-сервиса» Ольги Макрецкой, много сложностей связано с человеческим фактором. Например, проблему работы в переходный период и передачи функций от персонала, попадающего под оптимизацию штата, возникшую при миграции на Московском НПЗ, решили с помощью положения о мотивации, которое было разработано прямо во время реализации проекта. Кроме того, в некоторых регионах трудно найти не только квалифицированных сотрудников, но даже помещение для территориального управления. Такие сложности возникли при создании подразделения в Ярославле — регионе с невысоким уровнем зарплат, но расположенном рядом с Москвой, где емкость рынка труда просто безгранична, что провоцирует отток специалистов. Подобные факты вносят определенные коррективы в планы регионального развития ОЦО.

Разумеется, сложности не ограничиваются только кадровыми вопросами. На том же МНПЗ существовали технические проблемы, связанные с функционированием системы ЭХД, так как на момент реализации проекта завод не до конца был интегрирован в корпоративную сеть. На предприятиях ПНПО до начала реализации проекта миграции не была внедрена система ЭХД. Разработать оптимальную техническую архитектуру, выбрать подрядчика и внедрить систему в кратчайшие сроки удалось благодаря эффективным коммуникациям с заказчиком — дирекцией региональных продаж. За счет этого не только был организован удаленный учет, но и удалось повысить производительность и прозрачность процессов предприятий нефтепродуктообеспечения. Но постепенно проблемы решаются, и, как показывает опыт, игра стоит свеч.

ОКУПАЕМОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ

2013 год станет для ОЦО периодом повышения эффективности, выстраивания внутренних производственных и сервисных процессов. Ключевые инициативы, которые позволят системе продуктивно развиваться, — разработка «Газпромнефть Бизнес-сервисом» собственной уникальной экономической модели и нормирование операций, стандартизация процессов, а также разработка и внедрение кадровой политики. Масштаб работ достаточно внушителен: в рамках стандартизации необходимо сформировать единый каталог бизнес-процессов, описать и стандартизировать производственные процессы в филиалах, а так же разработать план внедрения новых процессов, оптимизировать сервисные функции. В рамках создания экономической модели и нормирования необходимо будет изучить структуру затрат системы ОЦО в распределении по филиалам, подразделениям, заказчикам и контрактам, объем расходов на оплату труда сотрудников и обслуживания для выполнения функций каждого заказчика. В результате будут определены нормы на выполнение операций, показатели трудоемкости учета для каждого конкретного предприятия — соответственно, это даст возможности по более прозрачному управлению эффективностью ОЦО.

Инициативы 2013 года должны завершиться актуализацией стратегии развития ОЦО. В ходе этой работы предполагается разработать кадровую политику, а также подготовить прогноз развития регионов присутствия с точки зрения наличия и стоимости квалифицированного персонала в будущем и разработать соответствующую региональную политику, регламентирующую распределение функций по региональным центрам и определение их специализации. При этом стратегия развития ОЦО должна соответствовать стратегическому плану развития бизнеса «Газпром нефть».

В российской практике проекты по созданию объединенных центров обслуживания окупаются примерно за 3–4 года. Причем на первом этапе, когда идет процесс вывода бухгалтерий обслуживаемых предприятий в центр и стандартизации процессов, реализуются только около 20% всего проекта и экономия от реализации этого этапа не может быть большой. Но затем следуют глобальные инициативы по оптимизации деятельности и повышения эффективности, такие как переход на единое шаблонное решение, создание транзакционного центра, позволяющие сразу получить значительную экономию за счет работы операторов с невысокой зарплатой, выполняющих стандартные операции быстро и по шаблону вместо высокооплачиваемых бухгалтеров, а со сложными операциями разбираются в центрах компетенций по процессам учета. Такой подход позволяет существенно снизить затраты на учетную функцию в рамках группы компаний, а также сохранить ключевые компетенции по учетным процессам, получать финансовую отчетность управляющей компании и дочерних обществ высокого качества и в кратчайшие сроки.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ