Не страшно

«Сибирская нефть» попыталась разобраться, почему даже сотрудники успешных компаний могут быть недовольны своей работой, что определяет психологический климат в коллективе, откуда берутся социальные страхи и как от них избавляться.

«Инвестиции», «модернизация», «оптимизация» — вот слова, которые мы обычно слышим, когда речь идет о развитии бизнеса. Однако опыт показывает, что реализацию даже самых прогрессивных проектов может как минимум сильно осложнить влияние пресловутого человеческого фактора. Нередко реакция сотрудников на происходящее в компании труднопрогнозируема, а результат ухудшения социально-психологического климата в коллективе отражается на вполне конкретных бизнес-показателях: снижается производительность труда, идет отток кадров.

Как ни странно, но ввергнуть людей в депрессию могут не только проблемы, такие как задержка зарплаты, сокращение штата, отсутствие карьерных перспектив, но и, казалось бы, очевидные достижения компании — даже позитивные изменения вызывают определенные страхи и неприятие. Эти настроения подобны болезни, незаметно подтачивающей изнутри организм-коллектив. И обращаться с ними нужно соответственно: своевременно выявлять, оперативно лечить и регулярно проводить профилактику.

К таким «оздоровительным» действиям регулярно прибегают в «Газпром нефти». Осенью 2012 года завершился очередной этап исследования социально-психологического климата в компании. Его результаты показали, что ряд вскрытых ранее проблем в минувшем году удалось разрешить благодаря эффективной совместной работе HR и PR-служб.

Яркий пример из жизни Омского НПЗ: масштабная модернизация производства, казалось бы, должна вселить в сотрудников уверенность в будущем, дать видение того, что предприятие развивается и в будущем сохранит позицию одного из лидеров отрасли. Однако в реальности большинство сотрудников восприняли происходящие изменения как угрозу потери рабочих мест, в коллективе сформировался страх перед предстоящими преобразованиями. Для того чтобы нивелировать сложившуюся ситуацию, руководству ОНПЗ совместно с HRи PR-службами пришлось пересмотреть свой подход к информированию сотрудников, а в результате — и к самому процессу модернизации.

Прежде всего была внедрена система превентивного информирования: обо всех переменах стали говорить до того, как они происходят, у сотрудников появилась возможность не только подготовиться к изменениям, но и высказать свое мнение, задать вопросы руководству. Кроме того, на предприятии были сформированы проектные команды и рабочие группы, в которые вошли представители действующих производств, что позволило сотрудникам проявить себя, внести свой вклад в модернизацию предприятия. Параллельно были организованы программы обучения работе на новом оборудовании таким образом, чтобы к моменту запуска новых производств сотрудники уже владели необходимыми навыками и могли приступить к работе в максимально короткие сроки.

В результате удалось не просто снизить напряженность в коллективе, но и качественно изменить отношение сотрудников к происходящим переменам: вместо страха появилось понимание того, что ждет предприятие и какие требования будут предъявляться к сотрудникам, а вместо неприятия модернизации — конструктивная критика и конкретные предложения по повышению эффективности проводимых преобразований.

Как показывает опыт, внимательное отношение к настроениям людей со стороны руководства и HR-службы сегодня позволяет избавиться от многих проблем в компании завтра.

ПРОБЛЕМА 1

СТРАХ ИЗМЕНЕНИЙ

На одном из предприятий, достигшем рекордных производственных и финансовых успехов по итогам года, проведен пересмотр заработных плат и выплачена премия. Кроме того, принята инвестиционная программа и запущен процесс модернизации производств, призванный улучшить условия труда, повысить качество продукции и увеличить объемы ее выпуска. Казалось бы, подобные результаты должны привести к улучшению социально-психологического климата, повысить удовлетворенность сотрудников. Однако исследование показало резкий рост уровня пессимистических настроений, а также падение большинства индексов, включая лояльность, уровень доверия к руководству и оценку системы мотивации.

Евгений Креславский
иректор института «Новые возможности»

Согласно психодинамической модели, предложенной выдающимся психологом Элизабет Кюблер-Росс, человек, переживающий перемены, эмоционально проходит пять стадий: отрицание («Мне этого не надо»); гнев («Опять начальство что-то придумало!»); торг («Если я буду вести себя таким-то образом — может, ничего страшного и не произойдет»); депрессия, когда настроение работников снижается из-за понимания, что прошлого уже не вернуть, и принятия изменений.

Исходя из этого, руководитель должен демонстрировать подчиненным необходимость перемен, рассказывать о выгодах изменений. Следует вовлекать сотрудников в дискуссии о будущих результатах, в планирование и обсуждение рисков, вознаграждать тех, кто поддерживает изменения и добивается результатов. Также важно построить процесс так, чтобы были возможны быстрые результаты, ведь даже кажущиеся незначительными победы свидетельствуют о том, что усилия не напрасны.

ПРОБЛЕМА 2

НЕДОВЕРИЕ К РУКОВОДСТВУ: СТРАХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В компании принята долгосрочная стратегия развития, что является гарантией стабильности бизнеса и сохранения рабочих мест. Также стратегия дает представление о том, какие специальности будут востребованы в будущем и какие компетенции необходимо развивать, для того чтобы сделать карьеру. Однако принятие стратегии не только не вызвало ощущения стабильности, а напротив — негативно сказалось на настроениях сотрудников.

При этом ключевую роль в формировании негативного отношения сыграло то, что разработчики считали одним из главных достоинств стратегии, — ее амбициозность. Однако каким образом планируется достичь поставленных целей, оказалось неочевидным рядовым сотрудникам, вследствие чего сам документ воспринимался как нереалистичный, в лучшем случае — как дань моде («Все компании принимают стратегию, и нам надо»), а в худшем — как попытка ввести сотрудников в заблуждение, представить ситуацию в компании лучше, чем она есть на самом деле.

Марк Кукушкин
бизнес-тренер, управляющий партнер
партнер компании «Тренинг-бутик»

Страхи неопределенности («А что будет со мной/с нами?»), неуверенности в достижимости амбициозных целей («А вдруг не справимся?»), непрозрачности и неполноты получаемой информации («Нам все равно правды не скажут…») — абсолютно понятны в контексте недавнего прошлого, когда добродетель уверенности в завтрашнем дне была чуть ли не базовым самоощущением советского человека.

После резких перемен, произошедших в стране в начале 1990-х, страх неопределенности и недоверие к обещаниям «хорошей жизни» заняли значительное место среди негативных эмоций, возникающих в трудовом коллективе. Об этом нужно помнить руководителям, ожидающим от своих сотрудников лояльности и понимания.

В том случае, когда компания принимает новую стратегию развития, задача каждого руководителя — объяснить ее роль для бизнеса. В том числе здесь можно использовать примеры из нашей личной (семейной) жизни, где есть место стратегическим долгосрочным целям: образование детей, строительство дома и прочее. Нужно поддерживать боевой дух и доносить до коллектива корпоративные новости о взятии очередного стратегического рубежа. И, конечно же, привлекать сотрудников к обсуждению содержания стратегии, выяснять их точку зрения, обсуждать персональный вклад каждого в достижение стратегических целей.

ПРОБЛЕМА 3

ОЩУЩЕНИЕ НЕДООЦЕНЕННОСТИ: НЕДОСТАТОЧНОЕ ПРИЗНАНИЕ ЗАСЛУГ

Компания приобретает новые активы. Это свидетельствует об успешности и стабильности бизнеса, открывает новые перспективы для сотрудников, дает новые возможности для профессионального развития, карьерного роста, ротации. По логике, такая информация должна вызывать гордость за компанию. Однако и у этой медали есть обратная сторона. Сотрудники «старых» предприятий, на фоне новых проектов перестающих играть ведущую роль в компании, начинают чувствовать себя недооцененными, брошенными.

Андрей Онучин
директор по консалтингу «Экопси-консалтинг»

Ощущение недооцененности формирует у сотрудников неуверенность в способности влиять на ситуацию и стимулирует рост тревоги. Эта тревога выступает питательной средой для активизации широкой палитры социальных страхов. Управление уровнем тревоги сотрудников — одна из задач регулярного менеджмента.

В идеале каждый сотрудник должен понимать свою уникальность и роль в решении задач подразделения, осознавать значение своего подразделения в достижении целей предприятия, видеть ценность предприятия для компании в целом. В формировании этого понимания важную роль играют действия руководителя, его собственная уверенность в ценности своих сотрудников и своего подразделения. Руководитель видит происходящее шире и должен помочь подчиненным разглядеть перспективы.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ