«Нам придется двигаться все быстрее, даже чтобы оставаться на месте»

«Нам придется двигаться все быстрее, даже чтобы оставаться на месте»

СЕРГЕЙ ВАКУЛЕНКО

Закончил Московский физико-технический институт и Флетчерскую школу права и дипломатии университетов Тафтса и Гарвард. В течение 10 лет работал в Royal Dutch Shell, где занимал должности экономиста проекта, менеджера по развитию газового бизнеса, коммерческого менеджера добывающей компании, представителя акционера в совместном предприятии; работал на проектах в России, Казахстане, Японии, Бразилии и Европе. Руководил группой планирования сегмента «Разведка и добыча».

До прихода в «Газпром нефть» занимал пост управляющего директора в подразделении стратегического консалтинга IHS CERA. Участвовал в разработке генеральной схемы развития нефтяной отрасли Российской Федерации до 2020 года и обосновании изменений налогообложения нефтяной отрасли России по заказу Министерства энергетики РФ, занимался реализацией проектов по стратегическому консультированию российских и международных нефтяных компаний. С декабря 2011 года — начальник департамента стратегического планирования «Газпром нефти».

Фото: Евгений Уваров

Интервью начальника департамента стратегического планирования Сергея Вакуленко.

— Количественные показатели «Стратегии-2025» фактически не отличаются от планов на 2020 год. Возникает ощущение, что «Газпром нефть» просто перенесла на пять лет срок достижения стратегических целей...

— Конечно, никто не оттягивал срок достижения целевых показателей «Стратегии-2020»: выйти на эти цифры так и предполагается в 2020 году. Но при этом мы реалистично смотрим на вещи и понимаем, что по крайней мере на протяжении нескольких лет у нас будет достаточно непростая задача поддерживать этот уровень.

Если говорить о переработке, то при сохранении общего объема мы резко увеличим долю выпуска светлых нефтепродуктов. Однако это сделают приблизительно в одно время все отечественные нефтяные компании. Таким образом к 2020 году в России будет одна из наиболее перевооруженных перерабатывающих отраслей в мире, работающая при этом, вероятнее всего, на не слишком развивающемся, если не стагнирующем внутреннем рынке. На котором, соответственно, будет непросто сохранить рыночную долю и объем переработки. Мировой рынок переработки сейчас также весьма и весьма конкурентен, поэтому сильно расти там не стоит, хотя мы собираемся занимать серьезные позиции в определенных нишах за границей.

Если говорить о добыче, то к 2020 году мы реализуем несколько крупных проектов. Но к тому времени ожидается довольно резкое падение добычи на наших традиционных активах, а после 2020 года мы пройдем плато и на тех новых активах, которые сейчас вводим в разработку. Так что удержание добычи на достигнутом уровне — это не почивание на лаврах, а серьезная тяжелая работа, и для того, чтобы ее выполнить, нам необходимо осваивать новые запасы не менее быстрым темпом, чем до 2020 года. Все как в «Алисе в Зазеркалье»: нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!

— Из чего будут складываться 100 млн тонн добычи в промежутке с 2020 по 2025 год?

— Часть объема — реализация полной схемы разработки нынешнего поколения крупных проектов. Вторая очень важная составляющая — то, что мы называем технологическим клином: добыча трудноизвлекаемых запасов, работа с низкопроницаемыми пластами — баженовской, абалакской, тюменской свитами, вовлечение в разработку ранее неизвлекаемых запасов на существующих площадях, повышение коэффициента извлечения нефти с помощью высокотехнологичных методов добычи. Третья часть — это поиск, геологоразведка, приобретение. Зоны, в которые мы собираемся идти, уже идентифицированы, но пока мы еще не знаем, что это конкретно будут за проекты, их только предстоит найти.

— То есть риски объективно велики?

— Не риски, а неопределенности. У нас отрасль такая — мы все время работаем с неопределенностями. Умение работать с неопределенностями, будь то колебания рынка в цене на нефть или геология, — вообще одна из ключевых компетенций нефтяных компаний.

— Но любая стратегия строится на прогнозах, в первую очередь — изменении внешних условий на протяжении всего планового периода. Здесь каков диапазон неопределенностей?

— Мы не строили прогнозов. Все-таки развитие мировой экономики, диктующее цены, объем спроса, его географическое распределение — вещи, которые предсказывать с определенностью довольно сложно. Мы построили четыре глобальных макроэкономических сценария, достаточно различающихся между собой, и рассматривали, как будет выглядеть портфель существующих и предполагаемых проектов компании в каждом из них, оценивали запас прочности для неблагоприятных исходов и готовность воспользоваться удачным поворотом событий. В первую очередь подробно разбирались в том, от чего и как может зависеть баланс спроса и предложения.

Уровень спроса завязан на темпы экономического роста в тех или иных странах. Например, мы оценивали, способны ли страны Юго-Восточной Азии или Южной Америки превращаться в общество потребления, основываясь на собственных запросах, или они так и будут обслуживать страны севера. Это задает определенный диапазон спроса со стороны стран со стабилизировавшимся или даже уменьшающимся спросом и роста потребления в новых центрах спроса и так далее. Крайне важна с точки зрения изменения спроса роль новых технологий. Если мир достаточно богат, он может себе позволить тратиться на сверхэкономичные двигатели, новые источники энергии. Если мир беден, этого не происходит. В этом аспекте принципиально то, где более быстрым темпом идет обогащение. Если быстрее богатеют старые экономики — видимо, технологический фазовый переход пойдет скорее, причем роль в этом сыграет не толь ко техническая и инфраструктурная готовность, но и политические, идеологические соображения, эти страны смогут позволить себе воплощать в жизнь свои экологические идеалы, а коммерциализированные, поставленные в массовое производство разработки станут вскоре доступны для всего мира и начнут внедряться повсеместно. Если речь идет об опережающем экономическом развитии ныне относительно бедных государств с доходом $3-5 тыс. на человека и первичной автомобилизацией —по всей видимости, там массовым спросом будут пользоваться простые решения, простые двигатели, а значит —другой будет траектория спроса.

Аналогично оценивали варианты изменения предложения, где неопределенности связаны с технологическими прорывами — будет ли это выход на сверхглубоководный или арктический шельф, насколько реализуются или, наоборот, разочаруют перспективы новых категорий запасов и так далее.

Если просчитывать все существующие комбинации, можно получить мириады точек, поэтому логичнее разработать несколько сценариев, достаточно разных и достаточно правдоподобных, которые задают некоторый базис пространства анализа.

— Вы не сказали про влияние цен на нефть...

—Цены сами по себе в отрыве от остальных параметров не так важны, но мы считали в диапазоне $60-120 за баррель. Базовый сценарий — около $ 90-95 за баррель.

— В стратегии добычи большое значение уделяется работе с нетрадиционными запасами, такими как залежи баженовской свиты — в определенной степени аналога сланцевой нефти, уже серьезно изменившей положение США на нефтяной карте мира. Мы тоже опираемся на них как на стратегический резерв?

—Мы не считаем сланцевую нефть фантомом, это вполне реальная вещь, до определенной степени это опровержение теории хаббертовского пика* и очередное доказательство, что нефти, в общем-то, еще довольно много. Но мы не считаем,что добыча сланцевой нефти полностью изменит мир и работа с этойкатегориейзапасовсовершенноопрокинетто, что мы сегодня делаем. Главным образом потому, что это все еще довольно дорогая технология. Которая, впрочем, открывает много перспектив и для нашей компании, поэтому мы идем в первых рядах по ее освоению, по крайней мере быстрее европейских и азиатских компаний подходим к этому классу запасов в Западной Сибири. Насколько это движение будет успешным, увидим в ближайшие два-три года. В случае положительного результата «Газпромнефть» должна оказаться среди тех, кто делает эту технологию реальностью.

— За счет чего планируется набрать 10 млн тонн зарубежной добычи?

—Большие надежды возлагаются на Ирак вообще и на Курдистан в частности. Если все существующие проекты на Ближнем Востоке и в Венесуэле реализуются в том виде, в котором планируется, мы уже выйдем на стратегические 10 млн тонн. Но это без учета возможных рисков, поэтому однозначно надо искать какие-то дополнительные варианты.

— По зарубежной переработке планы достаточно масштабные, но пока активы есть только в Сербии и Белоруссии. Каковы основные направления поиска?

— Отчасти темпы нашего зарубежного развития обусловлены денежным фактором. Мы уже вкладываем серьезные инвестиции в масштабные проекты реконструкции и модернизации переработки, развития базы добычи, но при этом ответственно и взвешенно подходим к вопросу заимствований. Кроме того — и это, пожалуй, главное — мощность наших перерабатывающих активов должна быть соизмерима нашим добывающим мощностям, поэтому увеличивать зарубежные мощности надо соразмерно с темпами роста в добыче. Какие-то объекты, возможно, имеет смысл строить на перспективу — в тех регионах, где ожидается значимый рост спроса. Понятно, что в Европе с ее переизбытком мощностей строить бессмысленно, а вот в Азии рост очевиден. Но в Европе есть заводы, у которых достаточно синергии с нашими поставками нефти по трубе, с нашим бизнесом, — они являются объектами нашего интереса.

— Но у нас и в 2020–2025 годах зарубежной добычи по планам всего 10 млн тонн...

— Зарубежная переработка вполне может работать на российской нефти. Часть нефти, которую мы планируем экспортировать, мы хотим перерабатывать на мощностях, к которым будем иметь доступ. Кроме того, это не обязательно должна физически быть именно наша нефть — возможны какие-то свопы. Хотя, конечно, это должен быть примерно тот же рынок — допустим, восточная часть Тихоокеанского региона.

— Куда мы планируем двигаться в сбытовом сегменте, опять же учитывая, что в промежутке 2020–2025 годов особого роста объемов переработки не планируется?

— Но при этом планируется увеличивать объемы реализации топлива. Ведь каждая реконструкция НПЗ означает, что из того же количества перерабатываемой нефти мы делаем больше светлых нефтепродуктов. То же касается и сбытовой сети: возможно, количество АЗС у нас будет увеличиваться не так быстро, как до сих пор, но их эффективность должна расти довольно сильно. Мы можем на существующих площадках модернизировать или строить принципиально новые станции, резко изменять прокачку, таким образом увеличивая объем продаж. Есть определенные механизмы, которые нам интересны, — в первую очередь связь нашей сети в некое единое территориальное целое, обеспечение присутствия на всех федеральных трассах, даже в тех регионах, где нет собственных станций, например, через механизм франшизы.

Мы, может, слегка замедлимся по сравнению с периодом быстрого роста последних лет, но цель сохранения темпов роста объема продаж остается. Главная стратегическая задача наших сбытовых бизнес-единиц — размещение практически всего объема нефтепродуктов компании на рынке при обеспечении высоких показателей канальной маржи и возвратного капитала.