«То, что ты лучший работодатель, надо доказывать не рынку, а своим сотрудникам»

«То, что ты лучший работодатель, надо доказывать не рынку, а своим сотрудникам»

ВЛАДИМИР ХИМАНЫЧ

Окончил МПГУ (бывший МГПИ им. Ленина) по специальности «Филология». В 1995 году стал консультантом международной кадровой корпорации Manpower. С 1997 по 2005 год работал в компании Procter & Gamble, где занимал должности регионального менеджера по подбору персонала, менеджера по работе с персоналом завода «Новомосковскбытхим», руководителя по организационному развитию P&G в Восточной Европе. Отвечал за организационную интеграцию в России компаний Wella и P&G. Работал в головных офисах P&G в Сингапуре и Женеве.

После года работы на посту директора по персоналу в странах СНГ табачной компании Gallaher занял должность директора по персоналу российского офиса Microsoft. С 2013 года — начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти».

Карьерные лестницы сотрудников западных компаний строятся на много лет вперед. Модернизация системы развития кадрового резерва — один из приоритетов и в «Газпром нефти»

Фото: Евгений Уваров

Наличие эффективной, мотивированной, профессиональной команды — фактор для успешной реализации стратегии не менее важный, чем технологическое вооружение компании или баланс проектного портфеля. О том, как соотнесена в «Газпром нефти» долгосрочная стратегия развития бизнеса и HR-стратегия, «Сибирской нефти» рассказал начальник департамента по работе с персоналом Владимир Химаныч.

— На каких принципах строится в «Газпром нефти» HR-стратегия?

— HR-стратегия — сопутствующая по отношению к стратегии бизнеса, поэтому мы исходим из того, какие прио ритеты обозначает компания. Мы должны с точки зрения стратегии компании ответить на вопрос, как с помощью выстраивания систем подбора персонала, управления мотивацией, обучением, развитием мы будем двигаться к результатам, обозначенным бизнесом. Поэтому чем четче будет сформулирована HR-стратегия, чем ближе она будет связана с бизнес-приоритетами — тем выше ее эффективность. Соответственно, после того как в этом году была принята стратегия развития до 2025 года, мы занялись актуализацией HR-стратегии.

— HR-стратегия, которая разрабатывалась под стратегию развития компании до 2020 года, уже не актуальна?

— Не так категорично. Часть инициатив, которые были обозначены в той стратегии, выполнены, часть выполняется, реализация какой-то части — в перспективе. Но мы живем в динамично меняющемся мире, поэтому любая стратегия в определенный момент нуждается в актуализации и процесс пересмотра должен быть регулярным. На мой взгляд, актуализировать функциональные стратегии необходимо ежегодно. А что касается более глобальных задач, то хороший, разумный горизонт планирования — 5–7 лет. То есть сейчас мы можем уверенно говорить о приоритетах 2020 года.

— Что это за приоритеты?

— Приоритетных направлений несколько. Первое — подбор персонала. Здесь есть три составляющих: внешний подбор, продвижение изнутри и передвижение сотрудников между активами. Второй приоритет — обучение, формирование компетенций, необходимых для реализации «Стратегии-2025». Здесь два компонента: технические и управленческие компетенции. Третье направление — эффективность построения организации, которая определяется методами измерения производительности труда, эффективностью с точки зрения уровней подчиненности, количества подчиненных на одного руководителя.

— Из трех составляющих процесса подбора персонала можно выделить основную?

— Для нас приоритет — внутреннее продвижение. Поэтому сейчас мы оцениваем готовность внутренних систем к этому процессу, определяем, за счет чего можно повысить эту готовность. Однозначно будем менять систему подготовки кадрового резерва, потому что здесь важно не количество кандидатов на вакансии, а их уровень, наличие необходимых компетенций и навыков. Вообще, любая система кадрового резерва ориентирована на двух потребителей — бизнес и самих сотрудников. Если в компании существует реальный кадровый резерв, то заметно снижается риск форс-мажоров, когда необходимо закрывать появляющиеся кадровые бреши в пожарном ключе. В хорошем кадровом резерве всегда есть несколько резервистов на любую вакансию, и руководитель может выбирать лучшего, но при этом у него остается пространство для маневра, если кто-то откажется. То есть это определенная защита бизнеса от потрясений. С другой стороны, каждому из нас важно понимать, что мы будем делать завтра. Предположу, что далеко не все в компании ответят на вопрос, куда будут двигаться после своей нынешней должности. Для работников смысл кадрового резерва как раз и заключается в том, чтобы внести больше ясности в этот вопрос. Это практика лучших компаний, где карьерные лестницы выстроены на много лет вперед.

— В чем смысл кадровой ротации?

— Я сам переезжал шесть раз и на личном опыте могу сказать, что с точки зрения формирования компетенций это один из важнейших факторов. То есть ротация — это, с одной стороны, ответ на желание части работников попробовать свои силы на новом месте, с другой — возможность для компании получить специалиста с достаточно широким набором компетенций. Эта система в «Газпром нефти» уже работает, сотрудники перемещаются между активами.

— Каковы принципы работы на внешнем рынке труда?

— Наш принцип: набирать лучших из числа людей с компетенциями, которые внутри компании отсутствуют. Их нужно привлечь, а дальше включаются уже другие механизмы — удержания.

— Что это за механизмы, которые уже несколько лет подряд позволяют ведущим кадровым агентствам называть компанию лучшим работодателем?

— То, что ты лучший работодатель, надо доказывать в первую очередь не рынку, а своим сотрудникам. Для этого недостаточно предлагать только хорошую зарплату или иметь развитую систему обучения — должен быть комплекс сбалансированных факторов, выделяющих компанию из числа конкурентов.

— Возможность для развития — фактор не менее важный, чем хорошая зарплата. В каком направлении планируется развивать систему обучения?

— Программа обучения может быть либо нацелена, образно говоря, на опыление всей поляны, либо сфокусирована на основных направлениях. Мы решили уходить от практики тотального обучения всему и всех и переходим на обслуживание основных потребностей бизнеса. Которые лежат в четырех областях: развитие технических компетенций, формирование пула грамотных руководителей, работа с ключевыми талантами и, на мой взгляд, очень важное направление — подготовка молодых людей, которые приходят к нам со студенческой скамьи без опыта работы. В рамках этих направлений будем создавать новые программы и пересматривать те, что у нас были раньше.

— Уже понятно, что и как конкретно будет делаться?

— Для формирования технических компетенций необходимо создание базы. Если посчитать, сколько времени у нас уходит на развитие технических компетенций по сравнению с другими направлениями обучения, то мы получим соотношение примерно 30 на 70. У лидеров рынка, таких как Exxon, Shell, соотношение обратное — очевидно, что эту парадигму надо менять и нам. Для этого уже создана служба по развитию технических компетенций в основных производственных блоках. Задача этих служб — создание методологии и разработка практических программ обучения.

— Как будем воспитывать собственных управленцев?

— По тому же принципу ухода от общих программ развития навыков, которые потом никто не использует. Будем делать более узко заточенные версии под разные категории управленцев, которых условно можно разделить на три большие группы: людей без опыта управления, с опытом и экспертов. Каждая из этих групп требует разного формата работы. Новичкам надо очень много матчасти: как ставить задачу, как контролировать ее выполнение, как проводить встречи один на один, как давать обратную связь. У второй аудитории вопрос скорее в том, какой дополнительный инструментарий может использоваться. Для третьей группы формат обучения совсем другой — здесь важны взаимодействие менеджеров друг с другом, возможность делиться опытом. Соответственно этому будет строиться и академическая программа.

— Ключевые таланты — кто это?

— В любой организации есть люди, о которых руководство думает: «Этих людей нельзя терять». Опытный руководитель может интуитивно или осознанно выделить такую категорию людей — обладающих либо уникальными знаниями, потеря которых пробивает серьезную брешь в компетенциях компании, либо ярко выраженным потенциалом. Удерживать в компании надо и тех и других.

— За счет каких механизмов?

— Ничего нового. Надо создавать условия, при которых у человека нет причины покидать компанию. Это правильная мотивация, хорошие условия работы, понятный карьерный план и интенсивное обучение.

— Еще одно направление, о котором вы сказали, — привлечение в компанию выпускников вузов...

— Я недоволен количеством молодых специалистов, которых мы принимаем на работу. Ведь это одновременно и процесс кадрового обновления компании, и наша социальная ответственность как работодателя, все же проблема безработицы среди молодежи очень остра. Но мало привлекать молодых специалистов, необходимо создать систему их интеграции в компании. Необходимо и пересмотреть формат отношений с вузами — там должны работать специальные программы обучения и подготовки специалистов под запросы бизнеса.

— И под корпоративную культуру компании? Настолько ли этот элемент важен для бизнеса, как об этом говорят? И как с этим обстоят дела в «Газпром нефти»?

— Вопрос корпоративной культуры — это вопрос наличия ценностей у компании и, самое главное, их реализации в реальной жизни. В «Газпром нефти» система ценностей выработана — это большая работа, и проведена она, я считаю, хорошо. Теперь необходимо правильно внедрить эти ценности в процессы подбора персонала, вознаграждения и так далее. Это не быстрое дело, потому что нельзя, разработав ценности, просто сказать: все, с сегодняшнего дня мы живем по ним. Можно только продекларировать, но за этим следует большая работа, для успеха которой очень важен пример лидеров.

— А вам лично близки все ценности, задекларированные в «Газпром нефти»?

— Никто не будет работать в организации, которая ему чужда, неприятна. Принимая решение о выборе места работы, человек оценивает весь контекст — и это осознанный выбор. Раз я работаю здесь, то да, мне близки ценности «Газпром нефти».

— Существует модель HR-системы, которую вы считаете идеальной, которая могла бы служить образцом для копирования в «Газпром нефти»?

— Погоня за идеалом обречена на неуспех и приносит постоянные разочарования. В бизнесе — и HR здесь не исключение — действует принцип разумной достаточности, то есть что хорошо именно для этой компании именно в этот момент времени. Какие-то возможности улучшений есть всегда. Мир меняется, бизнес меняется, и нам нужно быть готовыми к этим изменениям.