Риск по плану

Новый подход к формированию бизнес-планов на основе риск-анализа

Текст: Михаил Федоров, Гульнара Григорьева
Фото: FOTOBANK

С ростом масштабов бизнеса, изменением рыночных условий, появлением крупных капиталоемких инвестиционных проектов растет и цена ошибок, допущенных при постановке целей. Выявление, анализ и учет рисков и возможностей — основа нового подхода к формированию бизнеспланов, внедряющегося сегодня в сегменте логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».

Высокая загрузка производственных мощностей, реализация масштабной программы модернизации в сжатые сроки, рост неопределенностей на рынках — в таких условиях работает сегодня практически вся российская нефтепереработка. НПЗ «Газпром нефти» — не исключение, и при таком режиме любое неучтенное событие, любое отклонение от плана может привести к серьезным финансовым потерям. С другой стороны, на финансовых результатах негативно сказываются и нереализованные возможности, своевременно не оцененные и не учтенные при формировании бизнес-плана.

Учесть все ключевые риски и возможности в рамках подходов, до сих пор применявшихся при планировании, было невозможно, поэтому возникла необходимость дополнения их инструментарием, позволяющим объективно оценить напряженность и выполнимость поставленных целей. Таким инструментарием стали процедуры риск-анализа.

АНАЛИЗ ПО ЦЕПОЧКЕ

Первые шаги по внедрению риск-анализа в бизнес-планирование блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти» были сделаны в конце 2012 года. В начале 2013-го специалисты департамента экономики и инвестиций БЛПС (ДЭиИ) совместно с сотрудниками управления мониторинга системы управления рисками департамента внутреннего аудита (УМСУР ДВА) разработали для всех предприятий блока подход к планированию, основанный на количественном анализе влияния рисков на финансовые результаты.

Факторный анализ исполнения бизнес-планов БЛПС показал, что зачастую наступление незначительного для одной бизнес-единицы негативного события оборачивается значительными убытками для другой. Например, продуктовая корзина может меняться при неизменном общем объеме переработки нефти, но при этом очень сильно влиять на маржинальность продаж — то есть событие, практически не отражающееся на финансовых показателях НПЗ, внесет серьезные коррективы в работу сбытовых бизнес-единиц и коммерческой дирекции в целом.

Для учета этой зависимости при формировании бизнес-планов принято решение проводить анализ рисков по цепочке создания стоимости. При этом учитывается, что в различных звеньях критичны разные риски: в переработке они связаны в первую очередь с надежностью оборудования и реализацией инвестпроектов, в сбытовом сегменте — с состоянием рынка и логистикой.

Что касается методологии бизнес-планирования с учетом процедур риск-анализа, то этот процесс можно разделить на два больших этапа.

На первом выявляются бизнес-факторы, то есть анализируются события, отражающие изменение бизнес-среды и внутренних условий деятельности компании, которые произойдут с вероятностью 100%. Например, в качестве бизнес-фактора можно рассматривать работу установки НПЗ в течение предстоящего календарного года, учитывая срок ее планового простоя на время капитального ремонта.

На следующем этапе выявляются и анализируются рисковые события, которые с определенной вероятностью могут повлиять на финансовые показатели компании. Важнейшая задача на этом этапе — оценка рисков, которая может проводиться с использованием различных методов. При оперативном и среднесрочном планировании оптимален вероятностный

МОДЕЛЬ ДЛЯ РИСКОВ

Взаимосвязь рисков и бизнес-факторов будет описываться математически — в виде риск-модели бизнеса, которая позволит получить совокупную оценку влияния множества рисков на достижение компанией поставленных целей (с учетом как функциональной, так и корреляционной взаимосвязи между рисками).

При этом оценка рисков сама по себе не является целью. Она необходима для понимания достаточности существующих мероприятий по управлению ими. Оценивать риски планируется в несколько итераций. Процедура эта достаточно трудоемка, поэтому проводить полный анализ всех возможных рисков (которых могут быть сотни) с учетом статистики, выявлением причинно-следственных связей, привязкой к цепочке создания стоимости — неэффективно.

Первая итерация проводится при постановке целевых ориентиров — на выходе получаются целевые параметры высокого уровня. На следующем этапе выделенный топ рисков анализируется глубже, привязывается к финансово-экономическим показателям, четче прорабатываются мероприятия по снижению рисков либо по реализации возможностей. Количество итераций не ограничено — анализ ведется до тех пор, пока плановые показатели уже в виде расчетных величин не станут удовлетворять стратегии компании.

Главное преимущество планирования на основе риск-модели — в том, что она позволяет достаточно четко обозначить целевой диапазон от минимального порога до максимально выполнимой задачи, центральная точка которого и становится целью. При этом диапазон обоснованный, определенный с учетом воздействия и внешних факторов, и усилий бизнеса.

Такой подход к планированию сегодня внедряется во все бизнес-направления компании. Основное различие между БЛПС и блоком разведки и добычи (БРД) — в фокусе моделирования. Он смещен за счет разницы в основных задачах: если у БЛПС это главным образом финансовый результат, то в БРД акцент делается на показатели объема добычи, уровень затрат, выполнение лицензионных обязательств и условий соглашений о разделе продукции. При этом в БРД основные риски сосредоточены в проектной деятельности, поэтому ключевое направление — анализ проектных рисков, и при моделировании должна использоваться не финансово-экономическая модель, а календарные планы реализации проектов. Сейчас как раз прорабатывается вопрос о включении процедур риск-анализа в формирование календарных планов.

АЛЕКСЕЙ ЯНКЕВИЧ,
заместитель генерального директора
«Газпром нефти» по экономике и финансам
Важным условием динамичного развития компании является правильная постановка целей. Поэтому бизнес-план должен быть, с одной стороны, напряженным, а с другой — достижимым. Интеграция инструментов риск-анализа в процесс бизнес-планирования позволит определять амбициозные, но в то же время реальные ориентиры развития.
ГАЛИНА ДЕЛЬВИГ,
начальник департамента внутреннего
аудита «Газпром нефти»
Интегрированная система управления рисками, которая внедряется с 2008 года, переходит в новую фазу развития, когда ключевым определением становится «интегрированная». Этот уровень соответствует лучшим мировым практикам и будет нами поддерживаться и развиваться с целью повышения уверенности в достижении стратегических целей компании.
ВЛАДИМИР КОНСТАНТИНОВ,
начальник департамента экономики
и инвестиций блока логистики,
переработки и сбыта «Газпром нефти»
Нужно, чтобы в определении факторов рисков и их количественной оценке в процессе бизнес-планирования самое активное участие принимали бизнес-единицы блока. И не только экономисты, а все руководители бизнеса. Только в этом случае риск-анализ становится глубоким и всесторонним, а качество плана — наиболее высоким.

ГЛОССАРИЙ

РИСК — вероятное событие в будущем, которое может оказать отрицательное и, возможно, положительное воздействие на достижение поставленных целей на всех уровнях управления.

РИСК-МОДЕЛЬ — интегрированная финансово-экономическая модель, описывающая деятельность бизнеса и позволяющая проводить оценку достижимости поставленных целей с точки зрения существующих неопределенностей и рисков бизнеса.

МЕТОД МОНТЕ-КАРЛО — метод комбинации множества возможных исходов наступления рисков, позволяющий увидеть целостную картину влияния рисков.

ВЕРОЯТНОСТНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ EBITDA — функция, позволяющая определить вероятность принятия показателя EBITDA-значения в любом интересующем количественном диапазоне. Функция определяется на основе результатов моделирования методом Монте-Карло.

* Количественный анализ рисков обычно осуществляют с использованием двух подходов: сценарного и вероятностного. При использовании сценарного подхода формулируются пессимистичные, оптимистичные и наиболее вероятные предпосылки, на основе которых оцениваются финансовые результаты при различных сценариях. У сценарного похода есть несколько основных недостатков: ограниченный набор сценариев, невозможность определения вероятности выполнения целевого финансового результата, невозможность определения ключевых рисков, невозможность учета взаимозависимости между рисками. Однако этот подход достаточно эффективен при построении долгосрочных планов с невысокой детализацией в условиях большого количества неопределенностей.

При использовании вероятностного подхода применяется моделирование по методу Монте-Карло, суть которого заключается в том, что исходные параметры бизнес-плана представляются в виде вероятностных распределений. Итогом анализа также является вероятностное распределение финансового результата (например, вероятностное распределение EBITDA). По сравнению со сценарным у вероятностного подхода можно выделить несколько преимуществ: оценка всех возможных исходов прогнозного финансового результата (понимание всех возможных сценариев), возможность учета при моделировании взаимосвязанных рисков, возможность более точного ранжирования рисков и, как следствие, расстановка приоритетов с точки зрения управления рисками.