Больше чем план

Больше чем план

Изменение принципов оценки эффективности деятельности добывающих предприятий

Текст: София Зорина
Фото: Александр Таран

Несколько лет назад в добывающих «дочках» «Газпром нефти» началось активное внедрение комплексных проектов разработки месторождений (КПРМ) — системы планирования, позволяющей наиболее рационально продумать всю «жизнь» месторождения и максимально полно использовать его ресурсы. Сегодня КПРМ становятся основным инструментом при принятии инвестиционных решений, выводя сам инвестиционный процесс на новый уровень.

ТОЧНАЯ БИОГРАФИЯ

Первые попытки научного анализа факторов, влияющих на объемы добычи, а также поиски способов повышения нефтеотдачи и минимизации затрат начались практически сразу после выхода добычи нефти на промышленные масштабы. Этот естественный экономический процесс вылился со временем в появление различных методик рациональной разработки месторождений. В советские времена стратегия развития не только отдельных месторождений, но и всей нефтегазовой отрасли определялась плановой экономикой и сиюминутными интересами страны. В постсоветские — не менее сиюминутными интересами частных компаний, пытавшихся извлечь максимальную прибыль здесь и сейчас.

Сегодня бизнес становится дальновидней. Современные комплексные проекты разработки месторождений — нечто большее, чем просто план бурения скважин и нормы добычи на отчетный период. В идеале КПРМ — долгосрочная, на годы вперед, стратегия эффективной, экономически обоснованной разработки и обустройства месторождения. Это «биография» месторождения, прогнозирующая и описывающая все этапы его «жизни» — от геологоразведки до добычи, строительства инфраструктуры и дальнейшей транспортировки нефти. Причем как хорошая стратегия комплексный проект должен включать в себя возможность выбора того или иного пути развития в зависимости от внешних и внутренних факторов.

В КПРМ, разрабатываемых для текущих активов блока разведки и добычи (БРД) «Газпром нефти», собирается максимальное количество информации, позволяющей принимать решения как по отдельным операциям — бурению скважин, проведению ГРР (геологоразведочных работ), покупке оборудования, внедрению новых технологий, — так и по стратегии развития месторождения в целом на срок до 20 лет. «Мы начали внедрять КПРМ в 2010–2011 годах, — рассказал начальник департамента перспективного строительства и развития дирекции по добыче „Газпром нефти“ Андрей Комков. — Подобный опыт уже применялся в ряде компаний, работающих в России, и хорошо себя зарекомендовал. КПРМ позволяет не просто понять, сколько у нас есть запасов и каким образом мы собираемся их добывать, но и выбрать стратегию на будущее, решить, в каком направлении должен развиваться актив и что нужно предпринять сегодня, чтобы поддержать уровень добычи завтра».

За два года дочерние предприятия компании смогли отработать схему составления и реализации комплексных проектов и теперь выходят на новый уровень: КПРМ перестает носить только информационный характер, а становится подробным планом действия, на основании которого выделяется финансирование на реализацию проектов. Однако в компании меняется не просто форма применения КПРМ — меняется весь инвестиционный процесс.

НОВЫЙ ПОДХОД

Реформа инвестиционного процесса — событие, ставшее естественным продолжением общих изменений метода управления в компании. Стремление сделать более эффективной работу Корпоративного центра, оставив за ним функции стратегического управления, и повысить конкурентоспособность компании за счет оптимизации бизнес-процессов вылилось во вполне конкретные перемены.

«Инвестиционный процесс перестает носить точечный характер, — пояснил Андрей Комков. — Времена, когда каждый даже самый маленький инвестпроект утверждался в дирекции по добыче, остаются в прошлом. Сегодня значительные полномочия мы делегируем в наши дочерние предприятия, оставляя за Корпоративным центром решение более глобальных задач».

Перераспределению полномочий между инвестиционными комитетами компании (ИКК), блоком разведки и добычи и дочерними предприятиями предшествовали структурные изменения. В каждом из четырех добывающих предприятий «Газпром нефти» — «Газпромнефть-Востоке», «Газпромнефть-Хантосе», «ГазпромнефтьНоябрьскнефтегазе» и «Газпромнефть-Муравленко» — месторождения, имеющие общую инфраструктуру, были объединены в активы. Из 48 месторождений сформировано 19 активов, для которых теперь и будут составляться комплексные проекты разработки. Такое сокращение числа КПРМ позволит добывающим предприятиям сэкономить время на их подготовку и защиту, а инвестиционному комитету БРД — более комплексно оценивать существующую ситуацию в дочерних обществах.

Что касается самого инвестиционного процесса, то предполагается, что теперь ИКК будет заниматься общими стратегическими вопросами — принятием решений о разработке новых активов, их продаже или консервации, утверждать общий объем инвестиций по КПРМ. В свою очередь инвестиционный комитет БРД будет принимать комплексный проект развития каждого из активов, выбирая наилучшее инвестиционное решение, а также утверждать лимит инвестиций и КПЭ (ключевые показатели эффективности) актива. То есть инвестиционные решения на уровне Корпоративного центра переходят с уровня технического одобрения «единичных» операций на уровень принятия ключевых решений по активам. Дочерние же предприятия получат полномочия самостоятельно утверждать проекты в рамках согласованных параметров.

Новый подход к инвестиционному процессу обладает рядом бесспорных преимуществ. Как отмечает Андрей Комков, здесь в первую очередь нужно говорить об изменении функционала: Корпоративный центр сможет сосредоточиться на стратегических вопросах, контроле и тиражировании в дочерних предприятиях лучших практик по компании. В свою очередь у «дочек» появится больше полномочий и определенный карт-бланш в принятии решений. Вместе с возросшей ответственностью такой подход дает и большую уверенность в завтрашнем дне: пропадает зависимость от решений, принятых сверху, а будущее становится более определенным. При этом сокращаются сроки рассмотрения проектов. Для сравнения — в настоящее время любое решение, например, о бурении скважины или проведении ГРП сначала проходит утверждение в инвестиционном комитете дочернего предприятия. Окончательное решение принимает ИК БРД. При новой схеме решение по подобным единичным проектам будет приниматься на уровне «дочки», то есть как минимум в два раза быстрее.

Еще одно немаловажное преимущество связано с тем, что теперь финансирование по КПРМ будет выделяться не на календарный год, а на скользящий период 12–36 месяцев, в зависимости от инвестпрограмм.

ВСЕ ПОД КОНТРОЛЕМ

Появление у дочерних предприятий новых полномочий в свою очередь будет уравновешиваться большим контролем со стороны Корпоративного центра. Механизмов контроля несколько.

Во-первых, в состав инвестиционных комитетов дочерних предприятий будут входить полномочные представители департамента по геологии и разработке, департамента экономики и инвестиций, департамента перспективного развития и капитального строительства, департамента бурения и внутрискважинных работ, департамента добычи нефти и газа с правом вето. Любые инвестиционные решения, принятые в «дочке» без их участия, считаются нелегитимными.

Второй важный механизм — регулярный анализ финансово-экономических показателей реализации комплексного плана. Здесь нужно отметить, что так как до сих пор КПРМ не были напрямую связаны с выделением средств, то и такие показатели эффективности деятельности, как NPV (чистый дисконтированный доход)* или PI (индекс прибыльности)**, не применялись для анализа успешности их реализации. Теперь изменение NPV, объема инвестиций или объема добычи станет ключевым фактором для определения эффективности выбранной стратегии. На уровне блока по разведке и добыче изменение этих показателей (рост инвестиций, снижение объема добычи, снижение NPV) по всем текущим активам не должно превышать порогового уровня, в противном случае решения, принятые инвестиционным комитетом БРД, выносятся на пересмотр в инвестиционный комитет компании. Определены пороговые значения изменения показателей по активам для пересмотра выбранной стратегии развития актива инвесткомитетом БРД. Аналогично установлено пороговое значение для тех инвестпроектов, которые принимаются инвестиционными комитетами на местах: бурение отдельных кустов, геолого-технические мероприятия, строительство инфраструктуры и так далее.

Таким образом постоянный мониторинг ключевых отклонений инвестиционной программы позволит своевременно ее корректировать, а также минимизировать большинство рисков. Мониторинг КПРМ осуществляется с определенной регулярностью: это ежемесячный отчет финансовых директоров добывающих предприятий на инвестиционном комитете БРД, а также полный анализ реализации проектов каждые полгода. Помимо этого в каждом КПРМ заложены ключевые точки принятия решения — в них дальнейшая реализация выбранной стратегии пересматривается в соответствии с результатами уже проделанной работы и поступающей информацией. Это позволяет избежать финансовых рисков, связанных с наличием геологических, технологических неопределенностей. Случаи, когда масштабные инвестиции в строительство инфраструктуры просто оказывались закопанными в землю из-за несоответствия реальных объемов добычи ожидаемым, в российской нефтянке уже были.

«Стратегический подход к разработке текущих активов компании дает возможность уже сегодня заглянуть в завтрашний день и предпринять шаги, которые позволят поддерживать высокий уровень добычи на протяжении всего жизненного пути месторождения. Долгосрочное планирование означает наличие своевременно подготовленных кадров, освоение новых технологий и, как итог, значительные конкурентные преимущества», — заключил Андрей Комков.


Инфографика: Алиса Бережная

Павел Крюков,
Генеральный директор
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза»
В рамках реформирования процесса принятия инвестиционных решений в отношении текущих активов меняется роль КПРМ, который как стратегический план развития будет документом, на основании которого выделяется финансирование и утверждается лимит инвестиций. Важно, что полномочия по принятию дальнейших инвестиционных решений делегируются на уровень дочерних обществ.

Я вижу в новой схеме инвестирования ряд преимуществ для нашего предприятия. Во-первых, сокращается количество инвестиционных комиссий на уровне блока компании, а ответственность за утверждение отдельных инвестиционных проектов в рамках лимита лежит на самом предприятии.

Во-вторых, до недели сокращаются сроки рассмотрения проектов. Причем качество экспертизы проектов перед утверждением, напротив, повышается ввиду постоянного контроля и обязательного участия представителей Корпоративного центра на внутренних инвестиционных комиссиях дочернего общества. В-третьих, планируется использовать КПРМ для лимита возникновения обязательств (ЛВО), а это значит, что упрощается система финансового контроля. В финансовых системах сведется к минимуму необходимость корректировок, все обязательства будут приниматься после утверждения проектов.

Чтобы все это заработало, нужно провести большую работу внутри предприятия — как информационную, разъяснительную, так и организационную: необходимо изменить форматы, стандарты инвестиционной деятельности. Делегирование больших полномочий предприятиям — это положительный процесс, но, конечно, мы осознаем, что большие полномочия — это и большая ответственность

* NPV (Net Present Value, чистый дисконтированный доход, ЧДД) — при оценке эффективности инвестиционных проектов сумма годовых текущих эффектов капитальных вложений в проект, приведенная к начальному шагу по каждому шагу расчетов. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект; если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен.

** Индекс прибыльности — отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций.