Кадровый вопрос

Кадровый вопрос

Кадры для реализации «цифровых» проектов «Газпром нефти»

Фото: Getty Images/Fotobank

Цифровая эволюция «Газпром нефти» сегодня — это уже не просто отдельные проекты по автоматизации тех или иных технологических и бизнес-процессов, а глобальные программы — «Цифровое месторождение», «Цифровой завод», «Цифровая АЗС». Программы, реализация которых требует соответствующего кадрового обеспечения

Главная нагрузка в повсеместной «оцифровке» бизнес-процессов, безусловно, ложится на плечи специалистов в области IT. Cпрос на айтишников на рынке труда России уже многие годы неизменно высок — это одна из самых востребованных и дефицитных профессий. IT-специалисты нужны любой компании, независимо от масштабов и рода деятельности. Не являются исключением и ВИНК.

Естественно, что основной источник кадров для IT — система образования. Однако учебные заведения не всегда успевают за требованиями времени. К слову, уже сегодня в IT-блоке «Газпром нефти» есть вакансии, специалистов для которых не готовит ни один вуз. По этой и ряду других причин в компании взят курс на внутреннее «выращивание» нужных компетенций. Мировой опыт показывает, что до 50% существующих позиций могут быть закрыты за счет собственного кадрового резерва, и «Газпром нефть» при замещении вакантных позиций также отдает преимущество своим сотрудникам. Этому способствует развитая структура компании с сетью дочерних подразделений и внедрение функциональной модели информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ).

На новый уровень

«Сегодня это кажется почти невероятным, но совсем недавно, в 2012 году, департамент ИТАТ состоял всего из 14 штатных сотрудников и нескольких аутстафферов, а выполняемые департаментом функции ограничивались лишь поддержкой инфраструктуры и работой HelpDesk для корпоративного центра компании, — вспоминает начальник ДИТАТ „Газпром нефти“ Константин Кравченко. — Но за прошедшие два года мы предприняли немало усилий для построения сильной, централизованной функции». В декабре 2012 года состоялся запуск трехлетней программы трансформации модели управления ИТАТ — IT Governance, были выделены восемь основных функций внутри ИТАТ (IT-архитектура, IT-инфраструктура, автоматизация и метрология, проектное управление, IT-сервисы, экономическая эффективность, бизнес-анализ, IT-стратегия и инновации), началось формирование направлений.

«Заложив основу для последующего развития, мы приступили к поступательным реформам всей функции, конечной точкой которых на сегодняшний день стал переход от уровня «Сервисная функция» к уровню «Партнер бизнеса», — резюмирует Константин Кравченко. За прошедшие два года сделано действительно много: произошли существенные изменения в развитии всех ключевых направлений деятельности. Речь идет об IT-архитектуре, IT-инфраструктуре, IT-сервисах, автоматизации и метрологии, проектной деятельности. Созданы центры компетенций, кросс-блоковое направление по автоматизации и метрологии. Проведена работа по консолидации и унификации ресурсов ИТАТ: внедрен единый справочник информационных систем компании, создается единое телекоммуникационное пространство и единая коммуникационная платформа, а также единая корпоративная автоматизированная система управления производствами. Повышается и качество управления проектами. Образовано соответствующее управление, деятельность которого обеспечивает поступательное развитие ИТАТ в компании. Все эти многочисленные и разноплановые задачи не могли бы быть решены без профессиональных кадров.

Основные компетенции

Условно всех сотрудников, занятых в IT, можно разделить на несколько групп: разработчиков, специалистов, занятых развитием и поддержкой технологий внутри компании, а также экспертов, специализирующихся на внедрении и поддержке IT-систем.

«Требования к сотрудникам становятся все более жесткими, по мере того как компания развивается. Мы ищем специалистов, умеющих сочетать в себе одновременно техническую экспертизу и менеджерские качества, — рассказывает начальник управления бизнес-анализа ДИТАТ Руслан Гулевич. — Наши сотрудники должны не только обладать знаниями в области IT, но и разбираться в специфике работы нефтяной компании, иметь представление о технологии добычи и переработки нефти, но самое главное — уметь говорить с бизнесом на одном языке. Поэтому они обязательно должны быть хорошими коммуникаторами».

Причин для акцента на коммуникативных и управленческих навыках IT-персонала несколько. IT по определению для нефтедобывающей компании поддерживающая функция. А потому айтишники выступают в роли посредников между техникой и людьми: с одной стороны как профессионалы в технической сфере, с другой — как специалисты в области общения с пользователями IT-систем, способные услышать запросы бизнеса и оправдать его ожидания. Еще один важный момент касается реализации проектной деятельности, которая сегодня становится одним из приоритетов. Сложные проекты, такие как «Цифровой завод» или «Цифровое месторождение », для компании новы и уникальны, а потому требуют привлечения с рынка экспертов и качественных подрядчиков. Соответственно, для IT-функции необходимым элементом работы становится project management — умение координировать и контролировать все этапы реализации проектов, выстраивать взаимоотношения с вендорами и выбирать подрядчиков.

HR для IT

«Стратегия кадрового обеспечения в области IT — часть общей HR-стратегии компании, направленной на достижение ее глобальных целей, — говорит руководитель управления по работе с персоналом и организационному развитию корпоративных функций ДпРП Александра Ромашева. — В ее рамках мы реализуем программы по обучению, подготовке и переподготовке IT-специалистов: адаптации в компании молодых сотрудников, получению управленческих навыков в корпоративной академии и многое другое».

Второй год в ДИТАТ работает программа «Кадровый резерв». Она направлена на обеспечение кадровой безопасности компании в сфере IT, отбор сотрудников для вертикальных или горизонтальных ротаций, выявление высокопотенциальных специалистов для развития и планирования их карьеры. При участии руководства ДИТАТ разрабатывается модель профессиональных компетенций и система их оценки, которые позволяют более тщательно работать с имеющимися кадрами и развивать при необходимости новые компетенции. В следующем году запланировано создание карьерного атласа для ДИТАТ — пособия, позволяющего IT-специалисту определить свое место в компании и сформировать карту возможных маршрутов для своего продвижения по карьерной и профессиональной лестнице. «Хорошей практикой является и организация внутреннего тренерства внутри функции ИТАТ, — продолжает Александра Ромашева. — Наставничество, передача опыта от действующих практиков молодому поколению — один из лучших способов сохранить и преумножить накопленные в компании знания».

Уделяется внимание и такому направлению, как коучинг — успешной технологии, основанной на недирективном управлении сотрудниками, поиске совместных решений. Метод позволяет раскрыть максимальный потенциал сотрудников, не прибегая к административному давлению и прямым указаниям. Его использование развивает в коллективе инициативность и творческий подход в решении поставленных задач, что крайне важно в IT-среде.

Изменения в компании, связанные с внедрением новых технологий, коснулись не только деятельности основных производственных и сбытовых активов, но и работы с персоналом. Иными словами, IT-специалисты приложили руку и к собственному развитию. По мнению начальника управления бизнес-анализа ДИТАТ Руслана Гулевича, сотрудники департамента по развитию персонала — одни из самых активных заказчиков изменений и внедрения новых IT-систем.

«По глубине автоматизации процессов они явно относятся к лидерам среди корпоративных функций, — подтверждает он. — Яркий пример их инициатив — инструмент моделирования численности персонала по всей группе компаний, который позволяет прогнозировать спрос на персонал в зависимости от стратегических планов развития. То же касается и автоматизации операций программы кадрового резерва».

Отраслевая оценка

В последние годы «Газпром нефть» существенно упрочила свои позиции в профессиональном IT-сообществе. В 2013 году коллектив ДИТАТ стал обладателем сразу нескольких престижных наград, подтверждающих высокий уровень развития IT-технологий. Так, компания заняла первое место в номинации «Предприятия нефтегазовой промышленности» национальной премии «IT-лидер» за успешную реализацию IT-проектов, победила в номинации «Лучшее решение для корпоративного управления» Всероссийского конкурса интранет-порталов Best Intranet Russia 2013 за успешную консолидацию корпоративных интранет-порталов, а также получила награду IBM в номинации «Самый технологичный проект года» за проект миграции корпоративных систем SAP, увеличивший производительность сервиса в 2,5 раза. Дважды, в 2013 и 2014 годах, начальник ДИТАТ Константин Кравченко вошел в список лучших IT-менеджеров России в топливно-энергетическом комплексе по версии ИД «Коммерсант».

Функциональная модель

Одним из важных элементов по концентрации и развитию IT-ресурсов компании стал проект перехода к функциональной модели ИТАТ. Ее внедрение призвано достичь сразу нескольких важных целей: усилить централизацию модели управления ИТАТ, разграничить роли и ответственность сотрудников, исключить дублирование функций в подразделениях. Кроме того, речь идет о едином, скоординированном подходе к проектной деятельности, вовлечении бизнеса в процесс управления ИТАТ, обеспечении простоты и удобства IT-сервисов, а также «разумной достаточности» инвестиций.

В 2014 году был реализован ряд важных мероприятий по внедрению ФМ. В частности, формализован состав участников функциональной модели, включая их линейных и функциональных руководителей, детально описаны их роли, полномочия и обязанности, проведены работы по формированию кадрового резерва. Ключевые задачи на ближайший период — внедрение процедур взаимодействия по каждой функциональной вертикали, документов технической политики, бизнес-процессов, а также формирование кадрового резерва и планов развития сотрудников функции.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ