«Нам интересны инновационные идеи партнеров, которые бы в будущем нашли отражение в наших продуктах»

«Нам интересны инновационные идеи партнеров, которые бы в будущем нашли отражение в наших продуктах»

Региональный директор AspenTech, Inc. в России и странах СНГ Алексей Тюриков

— Какова сегодня ситуация на российском рынке SCM-продуктов для нефтяной отрасли и какие тенденции вы могли бы выделить?

— Рынок насыщен с точки зрения систем оперативного планирования производства. Наш продукт Aspen PIMS использует и «Газпром нефть». Многие компании используют и инструмент планирования распределения товарных потоков — Aspen Petroleum Supply Chain Planner (ранее DPO). Следующий шаг в развитии — разработка и внедрение систем календарного планирования. Такие проекты сейчас реализуются на Московском НПЗ «Газпром нефти», такой же проект планируют запустить в «Башнефти», думаю, что в ближайшее время к этому подойдут и другие компании.

— То есть развитие систем календарного планирования — основная тенденция?

— Причем событийного календарного планирования, построенного на симуляции производственных процессов и описания логики всех технологических операций. Конечно, применение тех же оптимизационных инструментов, которые используются для оперативного планирования, в календарном также возможно, однако с нашей точки зрения, это не совсем правильный подход. На Западе специализированные решения для календарного планирования используются уже десяток лет, их применяют более чем на 280 НПЗ мира. Для российского рынка это абсолютно новая система, поэтому не все получается легко и сразу, но и компании учатся работать по-новому, и мы учимся адаптировать такие решения для них, чтобы добиться максимальной обоюдной пользы.

В то же время мы видим и заинтересованность компаний в развитии имеющихся процессов планирования, использование многопериодного планирования в распределении товарных потоков. Однако, на мой взгляд, это развитие лежит в большей степени в процессной плоскости, нежели в области внедрения новых оптимизационных инструментов.

— Насколько я понимаю, разрыв между западным и российским рынком достаточно велик...

— Объективно — порядка 10 лет. Но это относится в большей степени не к использованию технологий, а к построению бизнес-процессов и моделей компании. Например, в компании MOL в начале 2000‑х пришли к необходимости создания системы управления цепочками поставок, с отдельной организационной структурой, с определенными задачами, потому что на производстве всегда возникают конфликтные ситуации между теми, кто формирует планы, и теми, кто их выполняет. Это противоречие должно быть устранено. Все, разумеется, решается коллегиально в ситуации, когда стороны понимают, исходя из чего формируются планы. Этот путь надо пройти, его уже прошла и Восточная Европа, хотя восточноевропейские компании по большому счету похожи на российские.

— Этот путь одинаков для всех — особенностей нет?

— Если рассматривать рынок с задачами, похожими на российские, например китайский, где также много заводов, распределенных по большой территории, протяженная железная дорога, мало предприятий в портовых зонах, то все примерно схоже. Американский рынок на российский не похож из-за специфической логистики. Что касается западных компаний, даже химической отрасли, которая всегда несколько позади нефтепереработки, то везде существует огромное количество централизованных решений, точно прописано, что когда внедряется, разработаны четкие планы. С точки зрения внедренных решений у европейских компаний уже создан полный цикл, везде сформирована система KPI. Для примера: в норвежской компании Statoil интеграционная IT-инфраструктура в рамках решения по календарному планированию была создана в 1998 году, и с того момента проект не подвергался значительным изменениям. То есть каждая новая система была сформирована на базе существующей шины — концептуальное решение при этом не менялось, совершенствовались лишь отдельные модули. В России это либо кусочная система, либо слишком инфраструктурная из разряда «построили новые дома — давайте думать, как к ним прокладывать дорогу». Ну и уровень производственной культуры в той же Statoil высок.

— И каков же российский путь?

— У нас нередко работает принцип максимальной безопасности: «ничего не делаешь — ничего не получаешь». Поэтому основная задача мотивировать сотрудников компании реализовывать проекты, которые приносили бы определенный экономический эффект, добавить к этому KPI, определить четкую связь KPI руководителя с финансовым результатом. Оптимизационные системы как раз позволяют максимизировать прибыль от производства и распределения нефтепродуктов. Интегрированный подход, реализованный в «Газпром нефти», особенно эффективен, так как позволяет достичь синергии этих процессов. Системы календарного планирования — еще один важный этап, позволяющий достигать запланированных показателей или с большей достоверностью определять, почему тот или иной показатель не будет достигнут. В целом же все компании двигаются в трех основных направлениях: развитие персонала, бизнес-процессов и технологий.

— От чего зависит успех?

— Очень многое зависит от вовлеченности руководства. Если в наших проектах, направленных на увеличение прибыли компании, участвуют все до самого верхнего уровня управления, все проходит быстро и с серьезным экономическим эффектом. Мы никогда не говорим: приобретайте решение, с которым вы что-то сделаете и, возможно, когда-то ощутите какой-то эффект. Ценность решения всегда выражается в просчитываемых показателях, и внедрением проекта компания занимается, потому что существует экономическая целесообразность. Поэтому мы пытаемся выстроить партнерские отношения, в рамках которых «Газпром нефть» может получить необходимые финансовые результаты, выстроив свои процессы с помощью наших программных продуктов, а мы получаем возможность развиваться, потому что инвестируем в R&D* порядка 20% от своей прибыли.

— А вы чему-то учитесь у клиентов?

— Мы получаем знания, опыт использования продукта. В «Газпром нефти» работает опытная команда, и нам важно понимать, в какой мере наши решения позволяют достигать поставленных целей. Нам интересны инновационные идеи, которые бы в будущем нашли отражение в наших продуктах. AspenTech сейчас как раз рассматривает возможность организации отдельного технологического комитета, где можно обсуждать новые решения, предоставить партнерам, в том числе «Газпром нефти», возможность участвовать, например, обмениваться идеями с другими пользователями и тем самым влиять на планы разработки ПО, а также участвовать в процессе тестирования новых версий программного обеспечения и получать доступ к новейшим технологиям на ранней стадии их разработки.

* Research and Development, аналог российского термина НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки)