Система учета

Направления оптимизации бизнес-процессов в учетной функции

Система «KPI-монитор» содержит ряд инструментов визуа­лизации метрик и KPI, позволяющих оценить долгосрочные и краткосрочные векторы изменений в производительности труда, зафиксировать пики и спады производительности

«ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС–СЕРВИС»

Общество образовано в 2009 году для ведения бухгалтерского и налогового учета предприятий группы «Газпром нефть». Центральный офис компании расположен в Санкт-Петербурге, филиалы — в Омске, Ноябрьске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Крупные региональные центры «Газпромнефть Бизнес-сервиса» расположены в Оренбурге и Новосибирске.
Объединенный центр обслуживания ведет бухгалтерский и налоговый учет более 70 предприятий всех направлений бизнеса группы «Газпром нефть». «Газпромнефть Бизнес-сервис» работает в концепции Shared Services, в которой функционируют все объединенные центры обслуживания. Это означает вывод в инсорсинговое подразделение вспомогательных бизнес-процессов, в данном случае — учетных. С 2013 года «Газпромнефть Бизнес-сервис» предоставляет услуги управленческого учета и отчетности, казначейства и архивного делопроизводства.

За пять лет существования «Газпромнефть Бизнес-сервиса» (БС) удалось выполнить главную стратегическую цель — перевод в периметр Объединенного центра обслуживания (ОЦО) учетной функции основного бизнеса группы компаний «Газпром нефть». Следующий этап — оптимизация бизнес-процессов, причем специалистам сервисной компании удалось первыми в стране создать полноценную живую систему производственного учета и бизнес-анализа, позволяющую управлять производительностью труда в учетной функции

Текст: Ольга Макрецкая

Говоря о повышении эффективности работы объединенных центров обслуживания, как правило, рассматриваются два принципиально разных с ­точки зрения подхода варианта. Первый — снижение затрат любой ценой. Это всегда связано с выводом производства в регионы с самой низкой стоимостью рабочей силы, содержания недвижимости. Цена за такую тотальную экономию — неизбежное обезличивание сервиса и снижение уровня клиентоориентированности. В связи с тем, что один из крупнейших мировых ОЦО, ярко демонстрирующих этот подход, расположен в Бангалоре, условно этот вариант можно обозначить как «индийский».

Второй подход — повышение производительности труда за счет инвестиций в анализ и оптимизацию процессов производства, в развитие персонала и автоматизацию бизнес-процессов. Это гораздо сложнее, но в отличие от «индийского» варианта процесс совершенствования не имеет предела, и такой подход позволяет вводить улучшения вместе с развитием организации-заказчика. Эффект же от «индийского» варианта ограничивается только моментом перевода функции учета в ОЦО. Кроме того, организация производства в дешевых регионах стимулирует местные рынки рабочей силы, тем самым ощутимо снижая возможный экономический эффект от подобной оптимизации.

Проанализировав все возможности, в «Газпромнефть Бизнес-сервисе» избрали путь непрерывного повышения ­ роизводительности труда, что поставило перед ­ омпанией целый комплекс сложных вопросов. Как ­снизить трудозатраты на производство транзакций, не выжимая соки из персонала, а, одновременно повышая эффективность, снижать нагрузку и обеспечивать более комфортные условия работы? Как выявить неэффективные производственные участки, на которых необходимо сосредоточить усилия по оптимизации? Что сделать, чтобы, повышая производительность, в итоге все же не скатиться к «индийскому» варианту?

Кстати, одна из потенциальных проблем благодаря выбору прогрессивной модели была решена сразу: оставшись на территориях присутствия основного бизнеса группы, а не перемещаясь в «дешевые регионы», удалось минимизировать сложности с трудоустройством персонала. А для ответа на другие, не менее важные вопросы специалисты «Газпромнефть Бизнес-сервиса» тщательно проанализировали как собственные бизнес-процессы, так и отраслевой опыт, в первую очередь опыт работы ОЦО российских, вертикально интегрированных нефтяных компаний.

Результаты этих исследований позволили сформировать целевые ориентиры на ближайшие три года. Ключевыми направлениями приложения сил в сфере управления производительностью труда станут операционная эффективность, сквозные бизнес-процессы, развитие персонала и клиентоориентированность.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Для разработки процессов и инструментов управления производительностью необходимо было получить ответы в первую очередь на два фундаментальных вопроса: что считать и каким образом это делать?

Для ответа на первый в 2013 году была актуализирована номенклатура услуг ОЦО, разработаны простые и понятные принципы их идентификации, агрегации в группы. Результатом этой работы стало создание каталога услуг — базы для производственной аналитики и конкретизации предметов договоров с заказчиками.

Важной частью разработки системы управления производительностью стало создание системы KPI по видам услуг. Здесь разработчики основывались на материальности затрат, формирующих стоимость конечного продукта, основная составляющая которых — трудозатраты производственного персонала в филиалах компании. Для оценки трудозатрат на производство услуг для каждого заказчика в каждом учетном подразделении была разработана прозрачная и легко масштабируемая система сбора трудозатрат в аналитике каталога услуг и дополнительных работ по каждому заказчику в отдельности. Кроме того, в состав управленческой отчетности филиалов были включены отчеты по объемам оказанных услуг в измеримых показателях — метриках, которые формируются с помощью данных о количестве проведенных транзакций по каждой услуге, об объемах полученных и обработанных первичных документов. Важными для анализа данными стали и так называемые «метрики заказчика», такие как, например, списочная численность сотрудников, которым начисляется заработная плата; количество материально ответственных лиц; количество договоров заказчика с контрагентами.

Метрики стали числителем в формуле расчета производительности труда.

Для расчета знаменателя применялся единый синтетический показатель занятости работника — FTE (full time employee), который учитывает региональные продолжительность рабочего дня, время отпуска, так называемые технологические перерывы сотрудника в течение рабочего дня. Применение FTE позволило создать базу для будущего сопоставления производительности труда не только в рамках одного филиала, но и между филиалами «Газпромнефть Бизнес-сервиса», не обращая внимания на региональные особенности трудового законодательства в части продолжительности рабочего дня и времени отпуска.

Таким образом была сформирована нормативная база для расчета производительности труда и создан единый для всех филиалов подход к расчету трудозатрат.

НЕОБХОДИМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

При выборе инструментов мониторинга и управления производительностью акцент делался на следующих принципах: инструменты должны быть простыми и понятными; процесс сбора данных не должен увеличить трудозатраты, при этом сохранив оперативность, а разработка и поддержка систем не должны повлечь существенных финансовых затрат.

Результатом разработки стала система производственного учета и анализа «KPI-монитор» и ее важный модуль — «Система учета рабочего времени».

Суть работы системы проста. ­Трудозатраты на постоянной основе собираются в «Системе учета рабочего времени», в конце каждого месяца данные обобщаются, временные показатели пересчитываются в синтетический показатель FTE, который автоматически выгружается в «KPI-монитор». Затем из управленческой отчетности филиалов в системе «KPI-монитор» публикуются данные об объемах оказанных услуг по ­каждому заказчику (метрики), после чего в системе рассчитываются показатели KPI филиалов по каждой услуге или заказчику.

Как любая система бизнес-анализа, система «KPI-монитор» содержит ряд инструментов визуализации метрик и KPI. Анализ графиков позволяет оценить долгосрочные и краткосрочные векторы изменений в производительности труда, зафиксировать пики и спады производительности, провести анализ производительности труда по каждому участку учета и заказчику в отдельности.

Дополнительный и ожидаемый эффект от внедрения системы — получение инструмента мониторинга роста объемов бизнеса заказчика, зеркальное отображение которого — рост объемов учетной функции по каждому участку учета. Это делает более прозрачной коммерческую составляющую взаимоотношений БЦ с заказчиками.

ОЦЕНКА И ЭФФЕКТ

Выбор правильной стратегии в области повышения эффективности позволяет менеджерам БС принимать обоснованные управленческие решения, опираясь на цифры выбирать направления оптимизации и осуществлять миграцию учетной функции между филиалами. У филиалов, в свою очередь, появилась возможность, проведя анализ, ответить на вопрос, какая работа неэффективна, почему — и что необходимо сделать, чтобы она стала эффективной.

На 2014–2015 годы определено несколько ключевых направлений повышения эффектив­ности с использованием данных о производительности. Уже сейчас получение непрерывного потока данных о трудозатратах и производительности дает возможность выявлять неэффективно организованные учетные бизнес-процессы, определять целевые направления их оптимизации. Например, в первые же месяцы функционирования система позволила сделать вывод о необходимости внедрения практики специализации сотрудников исходя из масштаба бизнеса клиента: единый подход к оказанию услуг для крупных заказчиков и заказчиков с небольшими объемами транзакций оказался неэффективным. Цифры позволили однозначно ответить на вопрос, как повысить эффективность обслуживания так называемого малого бизнеса, снизив трудозатраты и одновременно повысив качество.

На данных производительности труда теперь строится и управленческая отчетность, что позволяет оперативно оценивать и выявлять лучшие практики учетных бизнес-процессов в филиалах и, соответственно, эффективно распространять опыт в остальных производственных подразделениях.

Высокий эффект ожидают в БС и от появления возможности сопоставления затрат на автоматизацию учетных систем и ­планируемого эффекта от этого еще до внедрения новых систем. Кроме того, будет оцениваться и фактический эффект от автоматизации, которая чаще всего направлена именно на повышение производительности труда.

Постоянный мониторинг трудозатрат и ­производительности позволит определить направления работы в сфере ­профессионально­го и личностного развития персонала. Сейчас разраба­тываются критерии, которые определят оптимальный уровень специализации сотрудников для работы на каждом производственном участке. То есть высококвалифицированный персонал можно будет направлять на участки, где он действительно нужен, а не заставлять высококлассных специалистов выполнять «работу счетовода».

Анализ деятельности других ОЦО, причем не только обслуживающих компании ТЭК, показывает, что к вопросу измерения производительности труда в учетной функции «Газпромнефть Бизнес-сервис» подошел одним из первых в стране. И первым создал не просто регламентную базу для учета трудозатрат и объемов выполненных работ, но полноценную живую систему производственного учета и бизнес-анализа для управления производительностью труда в учетной функции.

Данные, получаемые в результате мониторинга производительности труда ОЦО, подтвердили, что качество учетных процессов напрямую зависит от качества доучетных. Низкая производительность в учетных процессах характеризует участки с проблемами в области документооборота, автоматизации и первичного ввода данных у заказчиков. Это позволяет нам совместно с заказчиками намного эффективнее выстраивать сквозные учетные процессы.

ЕЛЕНА МОИСЕЕВА,
директор филиала «Газпромнефть
Бизнес-сервиса» в Екатеринбурге

Мы используем систему для анализа загруженности сотрудников и сокращения количества переработок в учетных блоках. Анализ загруженности позволяет определять проблемные участки и разрабатывать мероприятия по перераспределению сотрудников в соответствии с их личными и профессиональными навыками. Таким образом, мы не заставляем работать людей на износ, а предоставляем им возможность трудиться в нормальном продуктивном режиме не в ущерб качеству и срокам.

ТАТЬЯНА ЗИМИНА,
директор филиала «Газпромнефть
Бизнес-сервиса» в Омске