«Компания и сотрудник должны быть партнерами»

«Компания и сотрудник должны быть партнерами»

Виталий Баранов

Родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности «экономика и управление производством». С 2003 года в группе СИБУР последовательно занимал должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента. С мая 2006 года — вице-президент по организационным вопросам компании СИБУР. С марта 2009 года — заместитель генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам.

Фото: Петр Титаренко

Именно такая формула взаимоотношений, по оценке заместителя генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Виталия Баранова, позволяет эффективно развиваться и компании, и каждому ее сотруднику

— Что, на ваш взгляд, определяет привлекательность компании как работодателя?

— Основных факторов несколько. Первый — это, конечно, зарплата. Мы пока еще живем в мире, где люди работают за деньги. Поэтому наша цель — предоставлять сотрудникам компенсационный пакет на рыночных условиях. Может быть, даже выше рыночных, учитывая, что «Газпром нефть» — компания-лидер, желающая видеть в команде самых профессиональных людей. Тем не менее мы следим за рынком и стараемся не сильно переплачивать. Причем достойное вознаграждение — это не только зарплата, но и бонусы, и социальные льготы, и страховки, программы долгосрочной мотивации, возможность заниматься спортом за счет компании, семейные праздники. Второй важный фактор — это корпоративная культура, которая определяет, как в компании принимаются решения, как делегируются полномочия, как строятся отношения между коллегами, начальниками и подчиненными. Это достаточно публичная вещь — так как нефтяных компаний немного, люди общаются, обмениваются мнениями, и, насколько я знаю, наша культура для многих достаточно привлекательна.

Еще один фактор — география. В России все-таки люди работают, где живут, а не живут, где работают. В отличие, например, от Америки, где везде более-менее похожие условия жизни, развитая инфраструктура, у нас разные города отличаются друг от друга достаточно сильно.

— Переехав в Санкт-Петербург, «Газпром нефть» как раз попыталась применить схему «жить, где работаешь»?

— Да, но Петербург — это все же Северная столица. Я лично какой-то глобальной разницы с Москвой не увидел. Но если бы компания переезжала, например, в Тюмень или Мурманск, думаю, на переезд решились бы гораздо меньше людей.

— Это все основные факторы привлекательности?

— Я бы выделил еще перспективы. «Газпром нефть» — государственная компания, именно это открывает большие возможности для развития. Например, на шельфе могут работать только государственные компании. У нас есть мощный акционер — «Газпром», обладающий серьезными ресурсами, что позволяет думать о развитии. А понимание того, что компания не разорится, не обанкротится — это элемент стабильности. Да и сама по себе отрасль очень привлекательна.

— По отдельности факторы работают? Будет ли привлекательной компания, например, предлагающая высокую зарплату, но с чуждой корпоративной культурой?

— Примеров, когда люди переходят в компанию с более близкой корпоративной культурой, даже в ущерб статусу и зарплате, хватает. В том числе приходят и в нашу компанию.

— Каковы основные черты корпоративной культуры «Газпром нефти»?

— Я считаю, что одна из основополагающих ценностей нашей компании — это честность. Для меня это глобальный и определяющий фактор, влияние которого распространяется в геометрической прогрессии. Коррупция и злоупотребления порождают безответственность, влияют на взаимоотношения людей, которые перестают доверять друг другу. Это все разрушает компанию.

— Остальные ценности не столь важны?

— Конечно, нет. Все ценности, вошедшие в наш корпоративный кодекс, не выдуманные, без преувеличения, выстраданные нами. Но я лучше скажу о том, что не вошло в этот список, но что, на мой взгляд, тоже очень важно, особенно когда человека принимают на работу и когда принимаются кадровые решения.

Первое — компетентность. Чем больше знает и умеет человек, тем полезней он может оказаться для компании. В прямой связи с компетентностью еще одна основополагающая ценность — доверие. Мы привыкли многое подвергать сомнению. Но это неправильно. Недоверие, постоянные проверки и перепроверки, а тем более необоснованная критика, часто просто из желания поумничать, действуют разрушающе.

Также очень важна пассионарность. Человек должен быть заинтересован в том, что делает, у него должны гореть глаза, ему должно быть интересно, у него должна быть энергия, он должен желать что-то изменить, что-то сделать в жизни. Такие люди интересны компании, так же как и те, кому присущ оппортунизм в хорошем смысле слова. То есть человек должен искать новые возможности, варианты, критично относиться к тому, что делает.

— Компания как-то мотивирует людей к проявлению этих качеств?

— У нас есть хороший инструмент — оценка деятельности, которая напрямую влияет на годовой бонус, в том числе исходя из активности, вовлеченности человека в процесс. То есть оценивается не только то, что человек делает, но и то, как он это делает. Что касается, например, компетентности, то в компании действует целый комплекс программ обучения для любого уровня — от молодого специалиста до топ-менеджера, — направленных на развитие как управленческих, так и специальных, технических навыков. При этом мы, с одной стороны, работаем по запросу бизнеса, с другой — стараемся добиться необходимого баланса в портфеле компетенций, если надо, корректируя программы обучений, чтобы не было перекосов.

— Безграничное доверие не может привести к росту неудач, провалов и, соответственно, к неэффективности компании? На ваш взгляд, у человека должно быть право на ошибку?

— Если растет количество неудач, значит, надо ставить вопрос о некомпетентности сотрудников или руководителя. Я как раз поэтому и сказал, что доверие и компетентность тесно связаны. А ошибку может совершить любой — важна природа этой ошибки. Одно дело, если это лень или непрофессионализм, но причины же могут быть разными. Без права на ошибку человек не будет брать на себя инициативу, рисковать, и именно страх ошибиться убьет эффективность, которую человек мог бы показать.

— Есть в компании носители всех ценностей, о которых вы сказали? По сути — идеальные сотрудники.

— Идеальных людей не бывает, ведь даже в своих детях всегда находятся черты, которые хотелось бы изменить. Но есть люди, которые стремятся к идеалу, которые развиваются, учатся, меняются. Самое главное для меня — не то, каков человек, а какова динамика его развития.

— А динамику команды «Газпром нефти» вы ощущаете?

— Да. Мы учимся и достаточно быстро развиваемся. Это заметно в очень показательных мелочах, таких, например, как уровень английского языка в компании. В существующем глобальном мире и бизнесе невозможно разговаривать только на русском языке — люди это понимают, учатся по вечерам, общаются с носителями языка по скайпу. Мы меняем модели управления, внедряем новые организационные формы — это тоже обусловлено нашим развитием. За последние годы мы внедрили матричную систему управления, сократили бумажный документооборот на 95%. И таких примеров очень много.

— Всегда ли в компании должным образом оценивается стремление сотрудника к идеалу?

— Один из принципов, который я проповедую и могу сказать, что он характерен и для компании, — это меритократия. У нас практически нет людей, принятых по звонку, я уже не говорю — за деньги. Все ключевые кадровые решения принимались и принимаются исключительно исходя из компетентности человека, его профессионализма, честности, лояльности компании.

— Я слышал характеристику «Газпром нефти» как «компании, из которой не увольняют»... То есть просто некого: не осталось людей «без искры во взгляде», просто отбывающих номер?

— Конечно, это не так. И, действительно, в нашей сегодняшней культуре мы тяжело расстаемся с людьми. Но это не означает, что мы никогда не принимаем жестких кадровых решений. От нас уходит порядка 15% штата в год. На пенсии, в другие компании, но в том числе и потому, что они нас не устраивают. Наверное, показателен в этом плане переезд корпоративного центра из Москвы в Санкт-Петербург. В столице остались примерно 30% сотрудников, третья часть из которых — те, кого мы не хотели брать с собой и поэтому не пригласили переехать с компанией. В General Electric был известный инструмент — bottom 10, который позволял каждый год отбирать 10% худших сотрудников, с которыми компания расставалась. Мы пока не готовы к таким кардинальным мерам, но планируем в будущем двигаться в этом направлении. Да и наша действующая система оценки деятельности как раз направлена на определение сотрудников, которые не соответствуют корпоративным критериям.

— На ваш взгляд, если человек долго работает в одной компании, если создаются династии — это хорошо? Или должна быть ротация?

— Должны быть и династии, и традиции, но должны быть и изменения. В большой, хорошо организованной компании эти изменения должны заключаться просто в переходе на следующую позицию. Это может быть как вертикальное, так и горизонтальное перемещение — уходить из компании совсем необязательно. Можно сменить направление деятельности, совершить шаг по карьерной лестнице или просто переехать в другую «дочку», перейти в другое подразделение. Ведь уход из компании ценного сотрудника — это всегда потеря инвестиций, которые в него вкладывались. Новый человек потратит значительное время на то, чтобы разобраться в ситуации и даже просто выйти на уровень предшественника.

— Каким образом компания удерживает ценных сотрудников?

— Мы создаем инструменты для этого, у нас работают долгосрочные программы мотивации. Кстати, у меня есть пока не реализованная идея по этому поводу — перевести по крайней мере топ-менеджеров на работу по срочным контрактам. В таком случае у человека появляется четкий период стабильности. Ведь сейчас в России мало кто может предсказать, что будет через год или через два, а когда период стабильности ограничивается годом, то человек распределяет свое время, усилия и эмоции ровно на этот год. Если расширить эту рамку до пяти лет, человек будет совсем по-другому подходить к своим целям и задачам. С другой стороны, появляется конкуренция, человек осознает, что через пять лет ему придется отчитаться о соответствии своей деятельности тому, что было заложено в контракте. Конкуренция — двигатель прогресса.

— Можно составить пропорцию усилий, которые необходимо приложить компании и самому сотруднику для своего успешного развития?

— Простой ответ — 50 на 50. Мы партнеры, находимся в одной лодке. Вы знаете, я недавно открывал слет молодых специалистов, и меня неприятно удивил вопрос о том, в какую дверь надо стучаться, чтобы построить карьеру в компании. Ощущение, что надо куда-то стучаться, — это уже нехорошо, это индикатор, который показывает наличие каких-то ограничений. Это, наверное, задача номер один для руководителей компании — открыть закрытые двери. Но в то же время я не зря говорил о меритократии — наша компания отличается тем, что люди быстро растут, если, конечно, работают эффективно. А компания создает возможности для этого. Мы вновь реформировали систему кадрового резерва, у нас созданы комитеты по талантам, где мы определяем не только ключевых кандидатов на ключевые позиции, но и высокопотенциальных сотрудников. Причем кандидатуры кадровых резервистов определяют как линейные руководители, так и руководители смежных подразделений.

— А есть в компании живой пример работы продвижения изнутри?

— Самый показательный, наверное, — это Вадим Яковлев. Он пришел в компанию руководителем планово-бюджетного управления, затем стал руководителем финансового департамента, потом занял позицию CFO, потом стал первым заместителем по добыче. Плюс у него добавились функции по M&A, стратегии, операционной эффективности. Вот, пожалуйста, человек за 6 лет сделал колоссальную карьеру, причем не только по вертикали, но и по горизонтали.

— Но кадровый резерв должен иметь какую-то подпитку...

— В принципе, нельзя сказать: все, мы продвигаем только своих. Без кадровой конкуренции мы перестанем быть конкурентоспособными в бизнесе. Более того, система кадрового резерва — это только часть большой программы. Мы сотрудничаем со школами, с вузами, так как все взаимосвязано. К сожалению, из-за провала в системе профессионального образования мы вынуждены этим заниматься — формировать учебные программы, доплачивать учителям, создавать материально-техническую базу, чтобы получить на входе квалифицированных, профессиональных, подготовленных молодых специалистов. С которыми компания и дальше должна сохранять партнерские отношения. Преподобный Серафим Саровский говорил: «От натуги ничего доброго не сделаешь, а от радости — что угодно можно совершить». Трудно не согласиться — эффективность человека, работающего в благоприятной атмосфере, не под стрессом, не под гнетом, выше на порядок. И наша задача — создать такую атмосферу.