«Модернизируя переработку, мы создаем комплексную систему управления проектами»

«Модернизируя переработку, мы создаем комплексную систему управления проектами»

Досье

Дмитрий Иванов родился в Санкт-Петербурге. В 1985 году окончил Ленинградское высшее инженерное морское училище им. С.О.Макарова. В 2008 году получил степень MBA в Московской высшей школе экономики по направлению «Логистика и управление цепями поставок».

С 2004 по 2006 года возглавлял ООО «Газэкспорт», далее до 2008 года занимал пост заместителя руководителя дирекции ОАО «Сибур Холдинг» по реализации и маркетингу. С октября 2008 года возглавлял департамент логистики и транспорта «Газпром нефти», в октябре 2009-го стал президентом «Московской нефтегазовой компании», а с ноября 2010-го — генеральным директором холдинга Sibir Energy, вошедшего к этому времени в состав «Газпром нефти».

В настоящее время возглавляет дирекцию крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».

Интервью с главой дирекции по крупным проектам блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» Дмитрием Ивановым

«Газпром нефть» меняет подходы к управлению крупными проектами в переработке. Управление крупными инвестициями выделено в функционал отдельного подразделения. Дело в том, что если раньше масштаб инвестиционной программы допускал совмещение проектной и операционной деятельности, то сегодня объем вложений исчисляется сотнями миллиардов рублей, и такое сочетание влияет на эффективность процесса. Основные принципы проектного управления — поэтапную реализацию и интеграцию — предполагается соблюдать за счет привлечения компаний-подрядчиков, специализирующихся на управлении проектами, а единым центром координации и контроля станет дирекция по крупным проектам блока логистики переработки и сбыта. Руководитель этого подразделения Дмитрий Иванов рассказал корреспонденту «СН» о том, какие методики позволят компании совершить технологический прорыв, модернизировав НПЗ точно в соответствии с бюджетами и сроками.

— Что заставило поменять схему управления проектами? Все дело в масштабе?

— В первую очередь. Реализация крупных, высокобюджетных проектов — процесс сложный в управлении и, как правило, сопряжен с массой неопределенностей и рисков. Вероятность ошибок, неоправданных потерь, трат растет в отсутствие системы, а с увеличением бюджета становится выше цена этих ошибок. Все это побудило компанию к перенастройке самого подхода к вопросам управления крупными инвестициями, к переходу на использование лучших практик.

— Чей опыт используется?

— Система управления крупными инвестициями создана не вчера — история ее развития насчитывает десятилетия. Стартовал процесс в Америке, где некая ассоциация практиков-инженеров и управленцев сумела правильно выстроить систему решения вполне конкретных прикладных задач. Эта многофакторная система, которая к тому же очень тесно связана с проектным финансированием, с кредитными инструментами. Под этот интегрированный подход к управлению формировалась законодательная база, которая позволяла увязать между собой в первую очередь с точки зрения ответственности этапы проектирования, закупки оборудования и строительства, которые в советском и российском правоприменении всегда были раздельными.

— Как уживаются западные технологии с российской действительностью?

— Речь не идет о слепом копировании — мы, опираясь на мировые практики, ищем правильный путь их адаптации к российским реалиям, потому что в силу целого ряда факторов — законодательных, регуляторных — в неизменном виде они неприменимы. По крайней мере, те, кто пытался их применить в чистом виде, наталкивались на серьезные сложности. Есть ряд белых пятен, которые предстоит заштриховать.

— Расскажите хотя бы об основных.

— Это российские требования и нормы в области проектирования, строительства. Это разные стандарты, даже разные единицы измерения. Это разные принципы ценообразования. В мире существует зарекомендовавший себя подход к ценообразованию через единичные расценки на каждую операцию, формируемые исходя из реальных трудозатрат. У нас есть справочник базовых цен, которому уже 20 лет, основанный на расценках, технологиях строительства, проектирования, автоматизации, которых уже нет. Нет и универсального набора коэффициентов для корректировки старой системы под сегодняшние реалии.

— К какой модели реализации крупных проектов в переработке в итоге пришла компания?

— Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо остановиться на ключевых различиях.

В целом модели отличаются по степени вовлеченности заказчика в процесс управления реализацией проекта и, соответственно, степени распределения ответственности за управленческие решения. В «Газпром нефти»

в качестве базовых определены три модели. EPCM — вариант, когда заказчик заключает прямые договоры с основными участниками проекта, т. е. с проектной организацией, со всеми поставщиками оборудования, а также со строительными компаниями, и лишь роль «M» (Management) передает внешнему подрядчику, отвечающему за интеграцию.

Следующая модель — это EP + CM. Главное отличие в том, что мы как заказчик заключаем прямой договор только со «строителями», а работа ЕРС-подрядчика и ответственность по другим направлениям строится в рамках прямых отношений — как правило, за фиксированную цену, и только на строительную часть распространяется управление — «M».

И наконец, самая привлекательная и наименее рискованная для заказчика контрактная модель — EPC, предполагающая реализацию проекта под ключ, — соответственно, и самая дорогая. Все ключевые риски в этом случае становятся рисками подрядчика, а задача заказчика — эффективно контролировать процесс исполнения работы.

В то же время лучшие практики показывают, что риски должна брать на себя та сторона, которая наиболее эффективно ими управляет, — соответственно, и стоимость становится ниже, что положительно отражается на бюджете проекта.

Как видите, мы опять затронули тему эффективного управления, в которой мы пока не можем назвать себя гуру. Поэтому для усиления наших проектных команд мы активно используем такой элемент управления проектами, как РМС. Интегрированные команды специалистов компании, усиленные консультантами — управленцами, — смогут решать задачи, для самостоятельной работы над которыми у нас пока не хватает собственных компетенций. И для каждого конкретного проекта мы будем выбирать модель, максимально учитывающую все факторы.

— Какую модель предполагается использовать при реализации первого проекта нового этапа модернизации — строительства КУПН на Московском НПЗ?

— ЕР + СM, и на это есть несколько причин. Нам предстоит вписать новый сложный объект в действующее производство, причем на ограниченной территории в самом центре завода, что требует очень тесного взаимодействия управляющего проектом с заводскими службами. По сути, исключая стадию строительства из EPC-контракта, мы берем отношения с подрядчиком в свои руки, получая возможность влиять на процесс его вхождения в этот проект. Это как минимум сократит время, необходимое для выстраивания взаимодействия.

— Есть проекты, где компания все же планирует использовать полноценную версию EPC?

— Самый подходящий объект для отработки модели — установка АВТ в Омске. Это достаточно крупный и важный проект, но при этом не лицензируемый, достаточно простой с точки зрения технологии. Да и в целом на ОНПЗ новые объекты будут возводиться на периферии, на месте старого гидрокрекинга, разборка которого сейчас как раз заканчивается. Это выделенная территория с минимальной зависимостью по интерфейсам — для этого комплекса будет создаваться собственная инфраструктура.

— Как функционируют системы управления крупными проектами в других российских нефтекомпаниях?

— Используются две модели: кто-то покупает услугу управления проектами на рынке — по этому пути шел, например, ТНК-ВР, кто-то пытается создавать собственные схемы, как ЛУКОЙЛ. «Газпром нефти», выводящей на аутсорсинг все, что эффективно могут предложить подрядчики, ближе первый вариант. Порог принятия решения здесь — достаточность предложения и рыночность услуги.

— Насколько достаточно предложение?

— Проектный рынок России, конечно, не самый насыщенный, что во многом связано с провалом, который пережила академическая школа, и непопулярностью инженерных профессий. Соответственно, несколько устарели у нас и подходы к проектированию. Серьезные проблемы многих проектантов — опора на старую нормативную базу и отсутствие системы кооперации. Наличие у мировых лидеров в этой сфере собственных офисов на всех ключевых рынках и обширной сети компаний, находящихся с ними в кооперационных отношениях, позволяет оптимально распределить силы в работе над любым заказом. Нашим институтам часто просто не хватает ресурсов, что приводит к срыву сроков или снижению качества.

Есть, конечно, и в России институты, с которыми мы тесно сотрудничаем, такие как санкт-петербургский и омский «Нефтехимпроект», «Ленгипронефтехим». Но лучше всего на рынке представлены именно зарубежные подрядчики. Наш рынок для них сейчас очень интересен.

— Мы уже смогли убедиться в этом интересе на примере собственных проектов?

— На анонс о конкурсе по ЕР + СM для КУПН Московского НПЗ отреагировали 18 компаний. Мы провели отбор четко в соответствии с разработанными нами критериями и в результате получили восемь компаний, которые смогут принять участие в конкурсе. Мы ждем от них предложений к сентябрю. По такому же алгоритму будем проводить предквалификацию строительно-подрядных организаций.

— В этой сфере больше российских компаний?

— Хотелось бы, чтобы так было, но системы очень тесно связаны между собой. Они не особенно знакомы российским строителям — в отличие, например, от турецких, которые обучались за рубежом, но при этом уже успели изучить и специфику российского строительства. Эти холдинги — некие адаптеры между проектным менеджментом и российской строительной практикой. Поэтому в первом проекте мы видим достаточно широкую конфигурацию использования российского субподряда при зарубежном генподрядчике.

Таким образом, мы в том числе формируем интеграцию системы международного управления в российские процессы, определяя на каждом этапе альянсы, в которых участники при правильном подходе будут пропитывать друг друга знаниями. И это тренд, а не разовый эффект. Мы одна из немногих компаний, которые академически правильно внедряют проектный подход, при этом предоставляя столь большой объем работы. Поэтому наши проекты — очень удобный плацдарм для создания международной кооперации, а для отечественных подрядчиков — возможность получить необходимый инструментарий.

— Насколько реализация масштабных новых проектов обеспечена кадрами в самой «Газпром нефти»?

— У нас есть много очень хороших специалистов технологического профиля, пробел именно в управленческих навыках и именно в проектном управлении. Мы стараемся поступательно развивать компетенции, подобрали целую систему тренингов и курсов, но процесс обучения, конечно, сопряжен со временем.

— Как обстоят дела со специалистами на рынке?

— Мы далеко не единственная российская компания, оказавшаяся в такой ситуации. Инвестиционный подъем в последние годы переживала не только нефтянка. А с точки зрения именно управления нет особой разницы — строить нефтеперерабатывающий завод или атомную электростанцию. Поэтому это общая проблема, и рынок, по сути, пуст.

— То есть пока выход все же в привлечении специализированных компаний, причем иностранных?

— Здесь тоже есть определенные сложности. Заключая серьезные международные контракты, мы сталкиваемся с проблемой языкового барьера, которая серьезно влияет на эффективность. Это тоже российская специфика: опытные специалисты, обладающие необходимыми техническими компетенциями, не владеют языком, а молодому поколению, у которого с языком все уже гораздо лучше, разумеется, недостает опыта. Тем не менее с молодежью мы активно работаем: берем практикантов, даем им возможность максимально погрузиться в процессы производства и управления и лучшим готовы предоставить места после окончания института. Глобальная ставка на этих ребят — это важный элемент, и думаю, что через три-пять лет мы забудем о кадровой проблеме.

— То есть пока проблема нерешаема?

— Если бы у нас был один проект, мы, конечно, нашли бы ресурс. Но у нас их шесть, и, по сути, они параллельны. Это во многом определяет выбор проектной модели.

С наличием ресурса и квалифицированного персонала тесно связана еще одна важнейшая задача — внедрение лучших зарубежных практик в нормативную базу компании. Мы понимаем, как работает весь мир, с помощью каких процессов реализуются крупные проекты, но перенастройка нормативной базы — дело непростое и небыстрое хотя бы потому, что участники процесса находятся в разной степени погруженности в него.

— Что можно сказать о любом новшестве...

— Да, мы выполняем важную стратегическую задачу модернизации переработки, при этом создавая систему, инструмент, который будет использоваться и в дальнейшем. И этим живет команда дирекции по крупным проектам. Это мотивирует.