«Модернизируя переработку, мы создаем комплексную систему управления проектами»

«Модернизируя переработку, мы создаем комплексную систему управления проектами»

Интервью с главой дирекции по крупным проектам блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» Дмитрием Ивановым

«Газпром нефть» меняет подходы к управлению крупными проектами в переработке. Управление крупными инвестициями выделено в функционал отдельного подразделения. Дело в том, что если раньше масштаб инвестиционной программы допускал совмещение проектной и операционной деятельности, то сегодня объем вложений исчисляется сотнями миллиардов рублей, и такое сочетание влияет на эффективность процесса. Основные принципы проектного управления — поэтапную реализацию и интеграцию — предполагается соблюдать за счет привлечения компаний-подрядчиков, специализирующихся на управлении проектами, а единым центром координации и контроля станет дирекция по крупным проектам блока логистики переработки и сбыта. Руководитель этого подразделения Дмитрий Иванов рассказал корреспонденту «СН» о том, какие методики позволят компании совершить технологический прорыв, модернизировав НПЗ точно в соответствии с бюджетами и сроками.

СН

Что заставило поменять схему управления проектами? Все дело в масштабе?

Д.И.

В первую очередь. Реализация крупных, высокобюджетных проектов — процесс сложный в управлении и, как правило, сопряжен с массой неопределенностей и рисков. Вероятность ошибок, неоправданных потерь, трат растет в отсутствие системы, а с увеличением бюджета становится выше цена этих ошибок. Все это побудило компанию к перенастройке самого подхода к вопросам управления крупными инвестициями, к переходу на использование лучших практик.

СН

Чей опыт используется?

Д.И.

Система управления крупными инвестициями создана не вчера — история ее развития насчитывает десятилетия. Стартовал процесс в Америке, где некая ассоциация практиков-инженеров и управленцев сумела правильно выстроить систему решения вполне конкретных прикладных задач. Эта многофакторная система, которая к тому же очень тесно связана с проектным финансированием, с кредитными инструментами. Под этот интегрированный подход к управлению формировалась законодательная база, которая позволяла увязать между собой в первую очередь с точки зрения ответственности этапы проектирования, закупки оборудования и строительства, которые в советском и российском правоприменении всегда были раздельными.

СН

Как уживаются западные технологии с российской действительностью?

Д.И.

Речь не идет о слепом копировании — мы, опираясь на мировые практики, ищем правильный путь их адаптации к российским реалиям, потому что в силу целого ряда факторов — законодательных, регуляторных — в неизменном виде они неприменимы. По крайней мере, те, кто пытался их применить в чистом виде, наталкивались на серьезные сложности. Есть ряд белых пятен, которые предстоит заштриховать.

СН

Расскажите хотя бы об основных.

Д.И.

Это российские требования и нормы в области проектирования, строительства. Это разные стандарты, даже разные единицы измерения. Это разные принципы ценообразования. В мире существует зарекомендовавший себя подход к ценообразованию через единичные расценки на каждую операцию, формируемые исходя из реальных трудозатрат. У нас есть справочник базовых цен, которому уже 20 лет, основанный на расценках, технологиях строительства, проектирования, автоматизации, которых уже нет. Нет и универсального набора коэффициентов для корректировки старой системы под сегодняшние реалии.

СН

К какой модели реализации крупных проектов в переработке в итоге пришла компания?

Д.И.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо остановиться на ключевых различиях.

В целом модели отличаются по степени вовлеченности заказчика в процесс управления реализацией проекта и, соответственно, степени распределения ответственности за управленческие решения. В «Газпром нефти»

в качестве базовых определены три модели. EPCM — вариант, когда заказчик заключает прямые договоры с основными участниками проекта, т. е. с проектной организацией, со всеми поставщиками оборудования, а также со строительными компаниями, и лишь роль «M» (Management) передает внешнему подрядчику, отвечающему за интеграцию.

Следующая модель — это EP + CM. Главное отличие в том, что мы как заказчик заключаем прямой договор только со «строителями», а работа ЕРС-подрядчика и ответственность по другим направлениям строится в рамках прямых отношений — как правило, за фиксированную цену, и только на строительную часть распространяется управление — «M».

И наконец, самая привлекательная и наименее рискованная для заказчика контрактная модель — EPC, предполагающая реализацию проекта под ключ, — соответственно, и самая дорогая. Все ключевые риски в этом случае становятся рисками подрядчика, а задача заказчика — эффективно контролировать процесс исполнения работы.

В то же время лучшие практики показывают, что риски должна брать на себя та сторона, которая наиболее эффективно ими управляет, — соответственно, и стоимость становится ниже, что положительно отражается на бюджете проекта.

Как видите, мы опять затронули тему эффективного управления, в которой мы пока не можем назвать себя гуру. Поэтому для усиления наших проектных команд мы активно используем такой элемент управления проектами, как РМС. Интегрированные команды специалистов компании, усиленные консультантами — управленцами, — смогут решать задачи, для самостоятельной работы над которыми у нас пока не хватает собственных компетенций. И для каждого конкретного проекта мы будем выбирать модель, максимально учитывающую все факторы.

«Риски должна брать на себя та сторона, которая наиболее эффективно ими управляет»
СН

Какую модель предполагается использовать при реализации первого проекта нового этапа модернизации — строительства КУПН на Московском НПЗ?

Д.И.

ЕР + СM, и на это есть несколько причин. Нам предстоит вписать новый сложный объект в действующее производство, причем на ограниченной территории в самом центре завода, что требует очень тесного взаимодействия управляющего проектом с заводскими службами. По сути, исключая стадию строительства из EPC-контракта, мы берем отношения с подрядчиком в свои руки, получая возможность влиять на процесс его вхождения в этот проект. Это как минимум сократит время, необходимое для выстраивания взаимодействия.

СН

Есть проекты, где компания все же планирует использовать полноценную версию EPC?

Д.И.

Самый подходящий объект для отработки модели — установка АВТ в Омске. Это достаточно крупный и важный проект, но при этом не лицензируемый, достаточно простой с точки зрения технологии. Да и в целом на ОНПЗ новые объекты будут возводиться на периферии, на месте старого гидрокрекинга, разборка которого сейчас как раз заканчивается. Это выделенная территория с минимальной зависимостью по интерфейсам — для этого комплекса будет создаваться собственная инфраструктура.

СН

Как функционируют системы управления крупными проектами в других российских нефтекомпаниях?

Д.И.

Используются две модели: кто-то покупает услугу управления проектами на рынке — по этому пути шел, например, ТНК-ВР, кто-то пытается создавать собственные схемы, как ЛУКОЙЛ. «Газпром нефти», выводящей на аутсорсинг все, что эффективно могут предложить подрядчики, ближе первый вариант. Порог принятия решения здесь — достаточность предложения и рыночность услуги.

СН

Насколько достаточно предложение?

Д.И.

Проектный рынок России, конечно, не самый насыщенный, что во многом связано с провалом, который пережила академическая школа, и непопулярностью инженерных профессий. Соответственно, несколько устарели у нас и подходы к проектированию. Серьезные проблемы многих проектантов — опора на старую нормативную базу и отсутствие системы кооперации. Наличие у мировых лидеров в этой сфере собственных офисов на всех ключевых рынках и обширной сети компаний, находящихся с ними в кооперационных отношениях, позволяет оптимально распределить силы в работе над любым заказом. Нашим институтам часто просто не хватает ресурсов, что приводит к срыву сроков или снижению качества.

Есть, конечно, и в России институты, с которыми мы тесно сотрудничаем, такие как санкт-петербургский и омский «Нефтехимпроект», «Ленгипронефтехим». Но лучше всего на рынке представлены именно зарубежные подрядчики. Наш рынок для них сейчас очень интересен.

СН

Мы уже смогли убедиться в этом интересе на примере собственных проектов?

Д.И.

На анонс о конкурсе по ЕР + СM для КУПН Московского НПЗ отреагировали 18 компаний. Мы провели отбор четко в соответствии с разработанными нами критериями и в результате получили восемь компаний, которые смогут принять участие в конкурсе. Мы ждем от них предложений к сентябрю. По такому же алгоритму будем проводить предквалификацию строительно-подрядных организаций.

СН

В этой сфере больше российских компаний?

Д.И.

Хотелось бы, чтобы так было, но системы очень тесно связаны между собой. Они не особенно знакомы российским строителям — в отличие, например, от турецких, которые обучались за рубежом, но при этом уже успели изучить и специфику российского строительства. Эти холдинги — некие адаптеры между проектным менеджментом и российской строительной практикой. Поэтому в первом проекте мы видим достаточно широкую конфигурацию использования российского субподряда при зарубежном генподрядчике.

Таким образом, мы в том числе формируем интеграцию системы международного управления в российские процессы, определяя на каждом этапе альянсы, в которых участники при правильном подходе будут пропитывать друг друга знаниями. И это тренд, а не разовый эффект. Мы одна из немногих компаний, которые академически правильно внедряют проектный подход, при этом предоставляя столь большой объем работы. Поэтому наши проекты — очень удобный плацдарм для создания международной кооперации, а для отечественных подрядчиков — возможность получить необходимый инструментарий.

СН

Насколько реализация масштабных новых проектов обеспечена кадрами в самой «Газпром нефти»?

Д.И.

У нас есть много очень хороших специалистов технологического профиля, пробел именно в управленческих навыках и именно в проектном управлении. Мы стараемся поступательно развивать компетенции, подобрали целую систему тренингов и курсов, но процесс обучения, конечно, сопряжен со временем.

СН

Как обстоят дела со специалистами на рынке?

Д.И.

Мы далеко не единственная российская компания, оказавшаяся в такой ситуации. Инвестиционный подъем в последние годы переживала не только нефтянка. А с точки зрения именно управления нет особой разницы — строить нефтеперерабатывающий завод или атомную электростанцию. Поэтому это общая проблема, и рынок, по сути, пуст.

СН

То есть пока выход все же в привлечении специализированных компаний, причем иностранных?

Д.И.

Здесь тоже есть определенные сложности. Заключая серьезные международные контракты, мы сталкиваемся с проблемой языкового барьера, которая серьезно влияет на эффективность. Это тоже российская специфика: опытные специалисты, обладающие необходимыми техническими компетенциями, не владеют языком, а молодому поколению, у которого с языком все уже гораздо лучше, разумеется, недостает опыта. Тем не менее с молодежью мы активно работаем: берем практикантов, даем им возможность максимально погрузиться в процессы производства и управления и лучшим готовы предоставить места после окончания института. Глобальная ставка на этих ребят — это важный элемент, и думаю, что через три-пять лет мы забудем о кадровой проблеме.

СН

То есть пока проблема нерешаема?

Д.И.

Если бы у нас был один проект, мы, конечно, нашли бы ресурс. Но у нас их шесть, и, по сути, они параллельны. Это во многом определяет выбор проектной модели.

С наличием ресурса и квалифицированного персонала тесно связана еще одна важнейшая задача — внедрение лучших зарубежных практик в нормативную базу компании. Мы понимаем, как работает весь мир, с помощью каких процессов реализуются крупные проекты, но перенастройка нормативной базы — дело непростое и небыстрое хотя бы потому, что участники процесса находятся в разной степени погруженности в него.

СН

Что можно сказать о любом новшестве...

Д.И.

Да, мы выполняем важную стратегическую задачу модернизации переработки, при этом создавая систему, инструмент, который будет использоваться и в дальнейшем. И этим живет команда дирекции по крупным проектам. Это мотивирует.

Досье

Дмитрий Иванов родился в Санкт-Петербурге. В 1985 году окончил Ленинградское высшее инженерное морское училище им. С.О.Макарова. В 2008 году получил степень MBA в Московской высшей школе экономики по направлению «Логистика и управление цепями поставок».

С 2004 по 2006 года возглавлял ООО «Газэкспорт», далее до 2008 года занимал пост заместителя руководителя дирекции ОАО «Сибур Холдинг» по реализации и маркетингу. С октября 2008 года возглавлял департамент логистики и транспорта «Газпром нефти», в октябре 2009-го стал президентом «Московской нефтегазовой компании», а с ноября 2010-го — генеральным директором холдинга Sibir Energy, вошедшего к этому времени в состав «Газпром нефти».

В настоящее время возглавляет дирекцию крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ