Первый арктический

Первый арктический

Применение технологий проектного управления в ходе освоения Приразломного месторождения

Текст: Сергей Киселев
Фото: Дмитрий Ловецкий, Максим Авдеев

Один из главных принципов проектного управления: чем позднее вносятся изменения в ключевые решения, тем дороже они обходятся. Поэтому стремление «Газпром нефти» входить в проекты на ранней стадии выглядит абсолютно логичным. Однако реализацией проекта освоения Приразломного месторождения компания продемонстрировала, что повысить эффективность вполне реально, даже если работы уже находятся на финишной прямой, когда возможности перенести сроки нет, а реформировать на фоне жестких дедлайнов нужно очень многое

Условия задачи

«Газпром нефть» вошла в проект «Приразломное» на его заключительной стадии: морская ледостойкая стационарная платформа «Приразломная» уже была установлена на месторождении в Печорском море, ее персонал готовился к началу добычи и одновременно завершал последние пусконаладочные работы. При этом проект имел свои подводные камни, без столкновения с которыми вряд ли можно обойтись при решении столь масштабных задач. «Уникальность ситуации заключалась в том, что сделать нужно было очень много, а серьезные изменения в проекте были уже практически исключены», — рассказал начальник управления методологии и контроля крупных проектов «Газпромнефть-Развития» Илья Сандлер. В частности, из-за проведения работ в море необходимо было скоординировать работу генподрядчика и его субподрядчиков со службами эксплуатации «Газпром нефть шельфа», выступающего оператором проекта. Причем скоординировать так, чтобы не нарушить жестких требований в сфере промышленной и экологической безопасности, установленных регулирующими органами. А требования эти даже жестче, чем те, что предъявляются к работам на норвежском шельфе.

Даже предварительная оценка показала, что без внедрения принципов проектного управления, причем в рамках стандартов «Газпром нефти», сформированных на основе опыта реализации других крупных проектов, начать добычу нефти на «Приразломной» в срок — то есть в 2013 году — не удастся.

Первое, что сделала новая проектная команда «Газпром нефть шельфа», — проанализировала ключевые особенности проекта по добыче первой российской арктической нефти, что позволило определить приоритетные задачи. Например, в связи с ограничением количества одновременно работающих на платформе людей возникла необходимость координации работ на уровне каждого отдельного специалиста. Пусконаладочные и эксплуатационные работы, проводящиеся на разных системах, но в одно и тоже время, требовали и одновременного планирования. То есть в крайне сжатые сроки необходимо было организовать многоуровневое планирование — от 25‑летнего комплексного графика работ по проекту в целом до двухнедельных детальных планов работ на платформе. Еще одним ключевым фактором стало отсутствие готовых методологий, инструментов и регламентов для детального календарно-сетевого планирования на финальной стадии проекта в ходе пусконаладочных работ. При этом опыт проектного управления у российских генподрядчиков и субподрядчиков, занятых в реализации проекта «Приразломное», оказался явно недостаточным, что вполне объяснимо: «Газпром нефть шельф» впервые в России строил и запускал платформу для круглогодичной работы в Арктике. Важнейшими задачами стало включение в единую схему проектного управления генподрядчиков, максимальная концентрация усилий по поставкам МТР и выполнению интегрированных планов, чтобы удержаться в жестких временных рамках программы запуска «Приразломной» в эксплуатацию. При всем при этом необходимо было учитывать сложную логистику с использованием ледокольных судов-снабженцев и пристальное внимание к экологической составляющей проекта со стороны международных общественных организаций. «Необходимость соблюдения требований промышленной и экологической безопасности и установленных сроков начала добычи нефти послужила убедительной мотивацией для реорганизации подхода к управлению проектом», — подчеркнул руководитель функции проектного управления в «Газпром нефть шельфе» Рамиль Мингазов. И с начала 2013 года совместные усилия всех служб и блоков, задействованных в реализации проекта, были направлены на выстраивание единой системы управления.

Дорожная карта по внедрению процесса управления рисками в «Газпром нефть шлейфе»

Максимальная точность

Первыми шагами в выстраивании системы стало структурирование проекта «Приразломное» в соответствии со стандартом управления крупными проектами блока разведки и добычи «Газпром нефти», а также адаптация и разработка нормативно-методических документов календарно-сетевого планирования (КСП) с учетом специфики шельфа. Были внедрены инструменты, обеспечивающие функционирование КСП, согласованы изменения в организационной структуре процесса управления. В схему управления был включен процесс еженедельного регулярного мониторинга реализации капитальных и организационных проектов в рамках освоения Приразломного месторождения. При этом уровень готовности проекта стал измеряться не в натуральных показателях (тонны, метры), а исходя из трудоемкости работ — до человеко-часа. Новая проектная команда «Газпром нефть шельфа» в целом «переформатировала» систему планирования генподрядчика, строившего МЛСП, перейдя от отдельных графиков по системам к единому сводному графику. Для включения в контур управления проектом подрядчиков были разработаны типовые приложения с требованиями по календарно-сетевому планированию и управлению рисками для договоров на проектно-изыскательские работы, капитальное строительство и строительство скважин. Ресурсы на МЛСП стали планироваться с точностью до специалиста (всего на платформе по требованиям безопасности должно находиться не более 264 человек), новую систему контроля поставок МТР связали с графиками завершения работ. Одновременно с планированием работ подрядных организаций была выстроена система планирования операционной деятельности служб «ГНШ» с соответствующей системой KPI. Результат — четко просчитанная и, соответственно, обоснованная приоритезация задач, оптимизация схемы очередности и сроков их выполнения и в итоге — начало разработки месторождения в 2013 году. Хотя, исходя из результатов первоначального технического аудита проекта, международные эксперты утверждали, что раньше конца 2014 года начать добычу нефти не удастся.

В рамках нового подхода к управлению проектом уровень его готовности стал измеряться исходя из трудоемкости работ — до человеко-часа

Параллельно с отладкой системы планирования проектная команда «Газпром нефть шельфа» решала важнейшую задачу проектного управления — минимизации рисков. Используя методики «Газпром нефти», адаптированные под работу на шельфе, были выявлены ключевые риски проекта, разработаны мероприятия по их минимизации, что резко снизило вероятность срыва сроков начала добычи нефти. «Мы очень плотно сотрудничали со службой эксплуатации, которой впоследствии также оказывали помощь в организации проектного управления при внедрении системы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), управления ремонтом на основании износа оборудования и управления операционными рисками», — сообщил начальник управления мониторинга системы управления рисками «Газпром нефти» Михаил Федоров.

Отгрузка по плану

Одним из ярких примеров эффективности применения принципов проектного управления в контексте «Приразломной» стала подготовка «Газпром нефть шельфа» к первой отгрузке арктической нефти.

Изначально исходя из анализа задач и сопутствующих им проблем (от сложной ледовой обстановки до длительности переходов судов до бункеровочного узла) получалось, что на подготовительные операции (с учетом анализа рисков) может уйти до 50 дней, что было признано неприемлемым. Разработка детальных календарных графиков, описывающих различные варианты использования имеющихся технических и логистических решений, позволила выработать оптимальный вариант, сокративший общую длительность подготовки до 28 дней.

Почти двукратный выигрыш во времени дало привлечение вспомогательных судов, бункеровка танкера в море, прогнозирование ледовой обстановки, оптимизация транспортной цепочки и проведение предварительных многократных пробных подходов танкеров.

При этом выбранное решение ощутимо снизило риски в области обеспечения безопасности. С начала подготовки операции отгрузки ее календарные графики рассматривались на ежедневной основе, а при переходе к реализации плана — на ежечасной. Именно такой подход к мониторингу максимально повысил безопасность выполнения операций.

На внедрение первой версии комплексной системы управления рисками ушло несколько месяцев. В итоге в нее вошли четыре ключевых элемента: нормативно-методическое обеспечение, инструменты отчетности и мониторинга рисков, оргструктура с функциональными риск-менеджерами, регулярные сессии по анализу и минимизации рисков с участием руководства проекта и подрядчиков. В общей сложности в реестр рисков «Газпром нефть шельфа» вошли 138 рисков и 495 мероприятий реагирования на угрозы.

Проектные перспективы

Конечно, принципы проектного управления не потеряли своей актуальности и после того, как на Приразломном началась добыча. Проектное управление продолжает «трудиться», например, при строительстве объектов береговой инфраструктуры «Приразломной»: вахтового поселка, вертодрома. Кроме того, наряду с другими исходными данными графики и реестры рисков стали основой для формирования бизнес-планов структурными подразделениями «Газпром нефть шельфа», что позволило повысить точность планирования и прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности.

Одно из узких мест проекта — логистика с использованием ледокольных судов-снабженцев

Но самое главное, что проект «Приразломное» стал для «Газпром нефти» площадкой получения бесценного опыта как в области инженерии шельфовых проектов, так и по специфике проектного управления при освоении морских месторождений. Имевшиеся в арсенале «Газпром нефти» инструменты и методики еще раз продемонстрировали свою эффективность, но на этот раз уже в совершенно новой — шельфовой — нефтедобыче. Одним из ключевых результатов отладки проектного управления стало внедрение операционного планирования как принципиально нового направления для «Газпром нефти» — раньше этот инструмент использовался только за рубежом.

Важным элементом системы управления проектом стало проведение штабов под руководством первого заместителя генерального директора компании Вадима Яковлева (на фото)

Новая система контроля поставок МТР на «Приразломную» была связана с графиками завершения работ

В числе важнейших следующих шагов в развитии проектного направления в «Газпром нефть шельфе» называют создание системы количественного анализа рисков и разработку методологии управления стоимостью. «В процессе выстраивания системы проектного управления на Приразломном накоплены уникальные навыки планирования и контроля безопасного выполнения сложнейшей программы в очень жесткие сроки, — резюмировал генеральный директор „Газпром нефть шельфа“ Геннадий Любин. — Главное — опыт успешной реализации проекта „Приразломное“ может быть использован при реализации других крупных проектов группы „Газпром нефть“ не только на море, но и на суше».

Приразломное

Нефтяное месторождение в Печорском море в 60 км от берега. Извлекаемые запасы нефти составляют 71,96 млн тонн, проектный уровень добычи — около 5,5 млн тонн в год (будет обеспечен после 2020 года). 20 декабря 2013 года началась добыча нефти на месторождении с морской ледостойкой стационарной платформы «Приразломная».

Платформа спроектирована и построена в России, рассчитана на эксплуатацию в экстремальных природно-климатических условиях, отвечает самым жестким требованиям безопасности и способна выдержать максимальные ледовые нагрузки.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ