«Мы готовы биться за каждый доллар»

«Мы готовы биться за каждый доллар»

СН

«Газпром нефть» сегодня заправляет самолеты всех крупнейших авиакомпаний стран Персидского залива в России. Как удалось добиться такого 1 эксклюзива?

Д.К.

Достаточно непросто. На незнакомых рынках иностранные :авиакомпании предпочитают опираться на знакомых и проверенных партнеров. Для ближневосточных авиакомпаний в Домодедово таким партнером до 2012 года была «Шелл и Аэрофьюэлз». Здесь даже не всегда главенствуют коммерческие интересы: мощь бренда — это не пустые слова. Но, проанализировав ситуацию, мы посчитали, что, располагая на рынке собственным НПЗ, не уступая никому в качестве сервиса, мы имеем все основания предлагать свои услуги самым крупным и статусным иностранным компаниям и при этом рассчитывать на успех. Более статусного и уважаемого игрока, чем Emirates, представить сложно, поэтому мы организовали настоящую осаду компании, добились включения нас в список поставщиков, с которыми можно хотя бы попробовать работать, сформировали коммерческую стратегию, приняли участие в тендере и выиграли его.

СН

С остальными ближневосточными партнерами налаживали отношения по той же схеме?

Д.К.

Нет, на Etihad, например, мы вышли на форуме IATA. Это отличная площадка для таких знакомств, на таких встречах собираются представители ведущих авиакомпаний и поставщиков топлива в мире. Переговоры с Etihad тоже не были простыми — они заняли почти два года, и только в 2014-м мы начали заправку их рейсов в Домодедово.

А дальше на нас уже работало наше реноме. По результатам работы в 2013 году в Emirates были настолько удивлены качеством и удобством сотрудничества с нами, что подписали контракт на два года и вручили сертификат о признании стратегического партнерства между нашими компаниями и выдающемся уровне сервиса «Газпромнефть-Аэро». Насколько я знаю, это второй подобный документ за всю историю авиакомпании. Но главное, что они откликнулись на нашу просьбу о содействии в налаживании контактов с одним из основных поставщиков топлива в ОАЭ — компанией ENOC. Заключив с местным оператором прямой договор, мы в 2013 году начали через него заправки в аэропорту Дубая, кроме того, в ENOC нас порекомендовали своим клиентам, летающим в Россию, — очень закрытой для контактов извне Qatar Airways и Air India.

СН

Чем это выгодно ENOC?

Д.К.

Мы такую связку называем двухсторонний реселлинг. Зарубежный поставщик, передавая нам своих клиентов в России, по сути, ставит на чужом рынке виртуальный флаг, получает определенную маржинальность — это его стимулирует. Очевидно, что именно у национального поставщика и национального перевозчика наиболее тесные коммерческие связи, что позволяет проще проходить тендеры с большей прибыльностью.

СН

Кто порекомендовал нас flydubai?

Д.К.

С flydubai получилось так же, как и с Etihad. Мы вышли на них на одном из форумов IATA. Последний форум был в Дубае в ноябре 2014-го, там мы провели окончательные переговоры, убедили их, что достойны объемов, и начали заправку сначала во Внуково, а затем в Манасе.

СН

Чем отличаются ближневосточные авиакомпании от всех других? За счет чего им удалось совершить за достаточно короткий промежуток времени столь мощный рывок в развитии?

Д.К.

Очень грамотный менеджмент. Серьезные инвестиции в покупку большого количества современных самолетов, в инфраструктуру аэропортов. Эффективное построение маршрутной сети, выход либо в быстрорастущие регионы с увеличивающимся пассажиропотоком, либо в регионы без сильного оператора, но при этом нуждающиеся в качественном перевозчике. При этом, несмотря, например, на элитный статус, та же Emirates предоставляет на одном борту все стандарты: первый класс для VIP-клиентов, бизнес-класс — для состоятельных людей, эконом, но очень комфортный — для всех остальных.

Что интересно, практически каждая из компаний региона использует свою модель построения бизнеса. Emirates самостоятельна, не входит ни в один альянс. Qatar, напротив, член третьего по величине в мире альянса Oneworld. А группа компаний Etihad3 — уникальное формирование из приобретенных на рынке потерявших эффективность или финансовую стабильность операторов. Приобретая такую компанию, Etihad сохраняет ее бренд, просто включая новичка в свою сетку и тем самым расширяя географию полетов.

СН

«Газпромнефть-Аэро» соответствует критериям эффективности ближневосточных авиаперевозчиков?

Д.К.

У нас несколько конкурентных преимуществ. Главное — близость МНПЗ, позволяющая вести прямые поставки, гарантируя их стабильность, низкие логистические издержки. Кроме того, мы можем предложить комфортное для всех ценообразование, международную страховку. Мы предлагаем долгосрочные контракты — гарантированные объемы, гарантированные периоды. Еще один серьезный козырь — качество. Все наши значимые топливозаправочные комплексы имеют грин-статус IATA, то есть мы абсолютно интегрированы в международную систему, и наш ТЗК в Шереметьево никак не отличается по качеству авиатопливообеспечения от, допустим, комплекса во Франкфурте.

СН

Но у компании нет собственных ТЗК ни вДомодедово, ни во Внуково./p>

Д.К.

В мировом авиатопливообеспечении редка ситуация, когда нефтяная компания производит авиатопливо, курирует доставку, хранит, заправляет. В Америке, например, ТЗК владеют пулы авиакомпаний. В Европе с завода нефтяной компании керосин транспортируется по трубе НАТО, дальше кто-то продает топливо, кто-то заправляет. И иностранцам, заключающим с нами договор, важно, что мы выступаем гарантом по всем вопросам.

СН

Учитывая, что «Газпромнефть-Аэро» уже фактически выступает эксклюзивным поставщиком топлива для авиакомпаний стран залива в России, потенциал развития этого направления исчерпан?

Д.К.

Потенциал есть всегда. Есть еще неохваченные компании региона — не такие крупные, но в общей сложности они могут принести прибавку порядка 10 тыс. тонн топлива в год. У Emirates в принципе есть потенциальный интерес к ключевым российским регионам. Они были готовы попробовать работать в Новосибирске, однако по объективным причинам прекратился рост трафика, и сейчас с ним эффективно справляются местные компании. Кроме того, мы прорабатываем вопрос с компанией Emirates Sky-Cargo — очень сильным игроком на мировом рынке грузовых перевозок. И это отдельное направление, которое развивается по другим правилам, нежели пассажирские перевозки, и не ограничивается московским авиаузлом: работа на трансконтинентальных транзитных маршрутах не зависит от положения дел в России, а снижение стоимости топлива, напротив, способствует увеличению грузопотока.

СН

Планируется ли усиливать присутствие на ближневосточном рынке?

Д.К.

Главная задача — сохранить и укрепить сотрудничество с основными на сегодня потребителями: группой компаний «Волга-Днепр» и «Трансаэро». Существует потенциал расширения сотрудничества с «Уральскими авиалиниями» — в связи с тем, что они летают не через Москву, а напрямую из регионов, собирая там пассажиров, есть предпосылки, что снижение пассажиропотока будет минимальным. Будем прорабатывать возможность заправки других авиакомпаний в Дубае, в первую очередь «Аэрофлота». Мы активно сотрудничаем с российским национальным перевозчиком на других зарубежных рынках, в прошлом году почти втрое увеличили объем заправок самолетов «Аэрофлота» за рубежом — почти до 50 тыс. тонн. В 2015 году планируем еще увеличить этот показатель.

Будем пытаться налаживать связи с прямым поставщиком топлива в Катаре и Саудовской Аравии. Регулярных рейсов из России туда нет, но возможна заправка чартеров, каких-то правительственных, разовых рейсов. В общем, мы готовы биться за каждый доллар.

Мы нашли способ использовать реселлинг не только для получения прибыли на заправках, расширения географии присутствия и удовлетворения потребностей наших клиентов по всему миру на принципах одного окна, но и для привлечения к заправкам в России наших зарубежных партнеров-поставщиков.

* В группу компаний Etihad (Etihad Equity Alliance) входят: Aer Lingus (доля владения — 4,1%), Air Serbia (49%), Air Seychelles (40%), Air Berlin (29,21%), Alitalia (49%), Darwin Airline (34%), Jet Airways (24%), Virgin Australia (24,2%)