«Мы готовы биться за каждый доллар»

«Мы готовы биться за каждый доллар»

Дмитрий Корпачев, начальник управления продаж за рубежом «Газпромнефть-Аэро»:

— «Газпром нефть» сегодня заправляет самолеты всех крупнейших авиакомпаний стран Персидского залива в России. Как удалось добиться такого 1 эксклюзива?

— Достаточно непросто. На незнакомых рынках иностранные :авиакомпании предпочитают опираться на знакомых и проверенных партнеров. Для ближневосточных авиакомпаний в Домодедово таким партнером до 2012 года была «Шелл и Аэрофьюэлз». Здесь даже не всегда главенствуют коммерческие интересы: мощь бренда — это не пустые слова. Но, проанализировав ситуацию, мы посчитали, что, располагая на рынке собственным НПЗ, не уступая никому в качестве сервиса, мы имеем все основания предлагать свои услуги самым крупным и статусным иностранным компаниям и при этом рассчитывать на успех. Более статусного и уважаемого игрока, чем Emirates, представить сложно, поэтому мы организовали настоящую осаду компании, добились включения нас в список поставщиков, с которыми можно хотя бы попробовать работать, сформировали коммерческую стратегию, приняли участие в тендере и выиграли его.

— С остальными ближневосточными партнерами налаживали отношения по той же схеме?

— Нет, на Etihad, например, мы вышли на форуме IATA. Это отличная площадка для таких знакомств, на таких встречах собираются представители ведущих авиакомпаний и поставщиков топлива в мире. Переговоры с Etihad тоже не были простыми — они заняли почти два года, и только в 2014-м мы начали заправку их рейсов в Домодедово.

А дальше на нас уже работало наше реноме. По результатам работы в 2013 году в Emirates были настолько удивлены качеством и удобством сотрудничества с нами, что подписали контракт на два года и вручили сертификат о признании стратегического партнерства между нашими компаниями и выдающемся уровне сервиса «Газпромнефть-Аэро». Насколько я знаю, это второй подобный документ за всю историю авиакомпании. Но главное, что они откликнулись на нашу просьбу о содействии в налаживании контактов с одним из основных поставщиков топлива в ОАЭ — компанией ENOC. Заключив с местным оператором прямой договор, мы в 2013 году начали через него заправки в аэропорту Дубая, кроме того, в ENOC нас порекомендовали своим клиентам, летающим в Россию, — очень закрытой для контактов извне Qatar Airways и Air India.

— Чем это выгодно ENOC?

— Мы такую связку называем двухсторонний реселлинг. Зарубежный поставщик, передавая нам своих клиентов в России, по сути, ставит на чужом рынке виртуальный флаг, получает определенную маржинальность — это его стимулирует. Очевидно, что именно у национального поставщика и национального перевозчика наиболее тесные коммерческие связи, что позволяет проще проходить тендеры с большей прибыльностью.

— Кто порекомендовал нас flydubai?

— С flydubai получилось так же, как и с Etihad. Мы вышли на них на одном из форумов IATA. Последний форум был в Дубае в ноябре 2014-го, там мы провели окончательные переговоры, убедили их, что достойны объемов, и начали заправку сначала во Внуково, а затем в Манасе.

— Чем отличаются ближневосточные авиакомпании от всех других? За счет чего им удалось совершить за достаточно короткий промежуток времени столь мощный рывок в развитии?

— Очень грамотный менеджмент. Серьезные инвестиции в покупку большого количества современных самолетов, в инфраструктуру аэропортов. Эффективное построение маршрутной сети, выход либо в быстрорастущие регионы с увеличивающимся пассажиропотоком, либо в регионы без сильного оператора, но при этом нуждающиеся в качественном перевозчике. При этом, несмотря, например, на элитный статус, та же Emirates предоставляет на одном борту все стандарты: первый класс для VIP-клиентов, бизнес-класс — для состоятельных людей, эконом, но очень комфортный — для всех остальных.

Что интересно, практически каждая из компаний региона использует свою модель построения бизнеса. Emirates самостоятельна, не входит ни в один альянс. Qatar, напротив, член третьего по величине в мире альянса Oneworld. А группа компаний Etihad3 — уникальное формирование из приобретенных на рынке потерявших эффективность или финансовую стабильность операторов. Приобретая такую компанию, Etihad сохраняет ее бренд, просто включая новичка в свою сетку и тем самым расширяя географию полетов.

— «Газпромнефть-Аэро» соответствует критериям эффективности ближневосточных авиаперевозчиков?

— У нас несколько конкурентных преимуществ. Главное — близость МНПЗ, позволяющая вести прямые поставки, гарантируя их стабильность, низкие логистические издержки. Кроме того, мы можем предложить комфортное для всех ценообразование, международную страховку. Мы предлагаем долгосрочные контракты — гарантированные объемы, гарантированные периоды. Еще один серьезный козырь — качество. Все наши значимые топливозаправочные комплексы имеют грин-статус IATA, то есть мы абсолютно интегрированы в международную систему, и наш ТЗК в Шереметьево никак не отличается по качеству авиатопливообеспечения от, допустим, комплекса во Франкфурте.

— Но у компании нет собственных ТЗК ни вДомодедово, ни во Внуково.

— В мировом авиатопливообеспечении редка ситуация, когда нефтяная компания производит авиатопливо, курирует доставку, хранит, заправляет. В Америке, например, ТЗК владеют пулы авиакомпаний. В Европе с завода нефтяной компании керосин транспортируется по трубе НАТО, дальше кто-то продает топливо, кто-то заправляет. И иностранцам, заключающим с нами договор, важно, что мы выступаем гарантом по всем вопросам.

— Учитывая, что «Газпромнефть-Аэро» уже фактически выступает эксклюзивным поставщиком топлива для авиакомпаний стран залива в России, потенциал развития этого направления исчерпан?

— Потенциал есть всегда. Есть еще неохваченные компании региона — не такие крупные, но в общей сложности они могут принести прибавку порядка 10 тыс. тонн топлива в год. У Emirates в принципе есть потенциальный интерес к ключевым российским регионам. Они были готовы попробовать работать в Новосибирске, однако по объективным причинам прекратился рост трафика, и сейчас с ним эффективно справляются местные компании. Кроме того, мы прорабатываем вопрос с компанией Emirates Sky-Cargo — очень сильным игроком на мировом рынке грузовых перевозок. И это отдельное направление, которое развивается по другим правилам, нежели пассажирские перевозки, и не ограничивается московским авиаузлом: работа на трансконтинентальных транзитных маршрутах не зависит от положения дел в России, а снижение стоимости топлива, напротив, способствует увеличению грузопотока.

— Планируется ли усиливать присутствие на ближневосточном рынке?

— Главная задача — сохранить и укрепить сотрудничество с основными на сегодня потребителями: группой компаний «Волга-Днепр» и «Трансаэро». Существует потенциал расширения сотрудничества с «Уральскими авиалиниями» — в связи с тем, что они летают не через Москву, а напрямую из регионов, собирая там пассажиров, есть предпосылки, что снижение пассажиропотока будет минимальным. Будем прорабатывать возможность заправки других авиакомпаний в Дубае, в первую очередь «Аэрофлота». Мы активно сотрудничаем с российским национальным перевозчиком на других зарубежных рынках, в прошлом году почти втрое увеличили объем заправок самолетов «Аэрофлота» за рубежом — почти до 50 тыс. тонн. В 2015 году планируем еще увеличить этот показатель.

Будем пытаться налаживать связи с прямым поставщиком топлива в Катаре и Саудовской Аравии. Регулярных рейсов из России туда нет, но возможна заправка чартеров, каких-то правительственных, разовых рейсов. В общем, мы готовы биться за каждый доллар.

Мы нашли способ использовать реселлинг не только для получения прибыли на заправках, расширения географии присутствия и удовлетворения потребностей наших клиентов по всему миру на принципах одного окна, но и для привлечения к заправкам в России наших зарубежных партнеров-поставщиков.

* В группу компаний Etihad (Etihad Equity Alliance) входят: Aer Lingus (доля владения — 4,1%), Air Serbia (49%), Air Seychelles (40%), Air Berlin (29,21%), Alitalia (49%), Darwin Airline (34%), Jet Airways (24%), Virgin Australia (24,2%)