Перестройка

Построение функции капитального строительства в разведке и добыче

Текст: Игорь Свириз
Фото: Борис Великов, Максим Авдеев

«Газпром нефть» выстраивает функцию капитального строительства в разведке и добыче

Рост масштаба проектов освоения новых месторождений, большинство из которых реализуется в сложнейших условиях Крайнего Севера, ближневосточной пустыни, восточносибирской тайги, требует от нефтяных компаний кардинального изменения подходов к организации процессов капитального строительства. В блоке разведки и добычи «Газпром нефти» эта функция фактически строится заново

Чем можно проиллюстрировать развитие нефтедобычи? С переработкой проще — достаточно показать масштабы строительства огромных и сложнейших установок, использование кранов грузоподъемностью в тысячи тонн. Стройки в сегменте добычи в большинстве своем не такие масштабные, да и объекты строительства с точки зрения технологий проще. Если, конечно, не вспоминать, что сегодня осваиваются месторождения в сложнейших климатических условиях, и расположены перспективные активы в районах, очень удаленных от транспортной инфраструктуры. А значит, инфраструктуру необходимо создавать: строить нефтепроводы протяженностью в сотни километров, обустраивать месторождения в бескрайней тундре или непроходимой тайге, разрабатывать технические решения, которые раньше никогда не применялись. Причем делать это необходимо, соблюдая порой крайне сжатые сроки, так как перенос начала добычи, развития объектов грозит серьезными потерями. Неменьшие потери могут принести и ошибки в проектировании, а слишком высокая стоимость строительных работ снижает рентабельность актива. Исходя из всего этого, несложно оценить значимость функции капитального строительства для сегмента добычи, а значит, и для всего бизнеса нефтяной компании, особенно при наличии масштабных и сложных активов в проектном портфеле. У «Газпром нефти» таких вызовов достаточно, ответом на них стала масштабная перестройка функции капитального строительства блока разведки и добычи, которая менее чем за год позволила вывести это направление на качественно новый уровень.

Оптимизация сроков и качества ПИР

Единая и сквозная

Если проанализировать работу в сегменте капитального строительства крупных зарубежных компаний, таких как Shell, BP, ExxonMobil, можно выделить несколько характерных особенностей. У лидеров мирового нефтегазового рынка капстрой — неотъемлемая часть управления крупным проектом, и работа в рамках этого направления ведется на всех стадиях реализации проекта, начиная с самых ранних этапов освоения месторождения. Как и все другие процессы, проектирование и строительство в западных компаниях характеризуется высочайшим уровнем стандартизации. Мощные инженерные компетенции в самих компаниях позволяют эффективно контролировать работу подрядчиков, отношения с которыми выстраиваются преимущественно на долгосрочной основе.

Проекты, которые сегодня реализуют российские нефтяники, по масштабу уже практически не отличаются от тех, с которыми имеют дело их коллеги с Запада. Однако с точки зрения построения систем управления капитальным строительством российский нефтяной бизнес от лидеров мирового рынка все еще заметно отстает. «Газпром нефть» не исключение, и до недавнего времени в число лидеров в этой сфере компанию включить было сложно. Однако с ростом объемов стоимости строительства (а затраты на капстрой в блоке разведки и добычи «Газпром нефти» в 2015 году по сравнению с 2013‑м выросли в четыре раза) стала очевидной необходимость в кардинальном изменении ситуации, причем очень быстром.

Одним из основных вызовов, на которые предстояло ответить строителям в сегменте добычи, было отсутствие единой функции кап­строя. «Функция была разрознена, отдельный блок капитального строительства существовал в дирекции по добыче, которая работает с теку­ щими активами, отдельный — в дирекции круп­ных проектов, определенные ресурсы были сосредоточены в дирекциях по газу и энерге­тике и геологоразведке, — уточнил начальник управления капитального строительства компа­нии „Газпромнефть-Развитие“ Максим Овсянни­ков. — Теперь в блоке выстроена единая четкая структура, которая сопровождает основные про­екты дирекций, причем по единой методологии, используя единые подходы».

Работа с рынком подрядчиков ОЭДП, долгосрочные отношения

В ходе формирования новой модели отстраи­валась и сквозная для всех дирекций систе­ма управления ключевыми функциональны­ми направлениями: проектно-изыскательскими работами, обеспечением качества строитель­ства, ценообразованием, внедрением новых технологий. «Эта работа позволила нам в том числе выявить достаточно серьезные пробелы в орга­низации процесса строительства,— рассказал заместитель генерального директора по капи­тальному строительству „Газпромнефть-Разви­ тия“, лидер функции Марат Сайфутдинов. — Например, начав налаживать функцию, мы выяснили, что по пусконаладочным работам у нас нет ни одного нормативного документа — все делалось понятийно. Изучив отраслевой опыт, мы сформировали пирамиду норматив­ ной документации, изменили подходы к рабо­те с подрядчиками и можем констатировать, что у нас в этом направлении выдающийся про­гресс». Таких быстрых побед у функции капстроя БРД за полгода реализации проекта уже накопи­лось немало.

Проектная оптимизация

Как театр начинается с вешалки, так любое строительство — с проекта. В случае с нефтя­ной отраслью не только собственно с проекта строительства, но и с проекта освоения место­рождения. Однако ранее строители включались в активную работу уже после геологов, когда фактически завершено концептуальное проек­тирование, то есть согласно проектной методо­логии уже после завершения стадий «оценка» и «выбор». «Этапы „оценка“ и „выбор“ при реализации крупных проектов, в ходе которых изучаются геологические неопределенности, формируется инфраструктура, часто имеют затяжной характер, а потом до запуска месторождения остается крайне мало времени, — отметил Марат Сайфутдинов. — Это несет риск удорожания строительства, авралов и ошибок при выборе подрядчика. Сейчас мы при поддержке коллег, занимающихся геологоразведкой и инжинирингом, внедряем некое нормирование сроков работы на ранних этапах и ожидаем более качественного уровня подготовки документов, которые ложатся в основу проектирования».

Технологии для крайнего севера

В рамках реализации технологической стратегии блока разведки и добычи функция капитального строительства занимается решением вопросов, связанных с обустройством месторождений в сложных климатогеографических условиях. Главные вызовы на этом пути, определенные строителями компании, — оптимизация объемов капвложений, сроков строительства и повышение эксплуатационной надежности. В поиске технологических ответов на эти вызовы «Газпром нефть» с ведущими научными учреждениями, такими как Уфимский нефтяной университет, Тюменский государственный университет, а также компаниями инновационной направленности.

В рамках уже реализующихся проектов «Газпром нефть» внедрила ряд перспективных технологий, позволивших значительно повысить качество и эффективность строительных работ в сложных арктических условиях. В частности, при строительстве трубопроводов на Новопортовском месторождении и Мессояхской группе активно используется полуавтоматическая и автоматическая сварка, что увеличило производительность сварочных монтажных работ в полтора раза и сократило показатели ремонта до 0,9% при норме 5%. В числе передовых методов, используемых «Газпром нефтью», также технология погружения свай в вечную мерзлоту комплексами Bauer, применение индукционных подогревателей сварных стыков. Компания первой в России построила в условиях Крайнего Севера подводные переходы для трубопроводов методом наклонно-направленного бурения (подробнее в «СН» № 120, апрель 2015 года).

Сам процесс проектирования объектов и формирования проектно-сметной документации (ПСД) также подвергся капитальной ревизии. Для этого был существенно усилен институт ведомственной экспертизы. Сейчас доскональному анализу подвергается абсолютно вся ПСД. Эта работа приносит компании экономию минимум в 6% даже в проектах минимальной сложности — оптимизация проектно-сметной документации уже дала 11 млрд рублей, которые при прежних подходах могли быть просто зарыты в землю.

Впрочем, строить систему на постоянном исправлении ошибок проектировщиков, конечно, неправильно. Для того чтобы оценить масштаб проблемы, достаточно сказать, что, исходя из результатов работы ведомственной экспертизы по всем направлениям, было сформировано 39 тыс. замечаний. Все они были разбиты на категории, и каждая группа получила свой код. Из 12 кодов всего четыре приходится на проектно-сметную документацию. Но в эти четыре группы уместилось 23 тыс. замечаний. То есть необходимость в системной работе с проектными институтами очевидна. И она уже началась. В Тюмени проведен день качества проектно-изыскательских работ, куда были приглашены представители всех институтов, с которыми работает компания. После такого обсуждения требований заказчика и недоработок подрядчиков на высшем уровне последует работа с главными инженерами проектов уже в самих институтах. Разумеется, работа с контрагентами не ограничивается только проектными организациями и только работой над ошибками.

Сигнал для рынка

Рынок промышленного строительства вообще достаточно консервативен, а если сузить его до размеров одной отрасли, то может показаться, что пространства для маневра при выборе подрядчика практически нет — все роли распределены, все партнерства сформированы. Однако, запустив механизм аккредитации контрагентов, «Газпром нефть» доказала, что это совсем не так и рынок капитального строительства для нефтегазового сектора вполне конкурентный. «Изначально мы разделили все сделки на несколько типов, — рассказал Марат Сайфутдинов. — Технадзор — один тип сделки, проектирование — пять типов. Ведь, например, у институтов, которые работают с газовыми проектами, одна специфика, у тех, кто занимается проектами комплексного обустройства нефтяной инфраструктуры, — другая, у проектировщиков объектов энергетики — третья. То же самое касается строительства: отсыпки, трубопроводы, площадки».

После формирования четкого перечня критериев, которым должен соответствовать проектный институт или подрядчик, на сайте компании была открыта аккредитация. С июня пул потенциальных подрядчиков увеличился с 75 до 230 компаний и организаций. «То есть оказалось, что многие просто не знали о наших потребностях, — сделал вывод Максим Овсянников. — Работали как сложилось — каждый в своем регионе, каждый со своим заказчиком, а когда мы вышли на общероссийский рынок, когда создали информационное поле в каждом регионе присутствия, ситуация изменилась. Мне кажется, самое главное, что мы подали рынку сигнал о том, что „Газпром нефть“ открытая компания».

Аккредитация еще не закрыта, и по прогнозам до конца 2015 года доступный для компании рынок вырастет до 350 контрагентов. А значит, появляется возможность повысить эффективность процедур конкурсных отборов, заключая договоры с лучшими и за счет большей конкуренции снижая стоимость самих контрактов. Однако победа в тендере — это еще далеко не все.

Раз в полгода каждый подрядчик получает оценку своей работы. «Мы видим, где компания лучше стала работать, где хуже, и отправляем информационное письмо с указанием, на что необходимо обратить внимание,— рассказал Марат Сайфутдинов. — То есть мы даем сигнал, причем реагируя не только на негатив, но и на позитив. Тем, кто недорабатывал, сложнее будет рассчитывать на успех при следующих отборах. Подрядчиков, которые показывают самый лучший результат, мы расцениваем уже как стратегических партнеров». В целом долгосрочные отношения с контрагентами — стратегический ориентир функции.

Что касается текущего контроля хода строительства, то сейчас он привязан преимущественно к ключевым вехам проектов, которые определяются еще на этапе планирования. В зоне внимания и другие критерии, такие, например, как качество работ, соблюдение требований промышленной безопасности. И уровень развития в сфере HSE сегодня не менее важен, чем, например, соблюдение сроков при реализации проекта или технологическое развитие компании.

Закупки по-новому

Модернизация системы закупок — одно из ключевых направлений в процессе формирования функции капитального строительства. Стратегическая цель в этом направлении — проведение закупок по рабочей и сметной документации после проведения ведомственной экспертизы. Такой подход позволит избежать ключевых рисков при реализации проектов — кратного увеличения стоимости и смещения графиков строительства. Однако для его внедрения необходимо выполнить ряд ключевых организационных задач — разработать долгосрочные планы развития месторождений, реализовать планы проектирования объектов строительства будущих периодов, синхронизировать процессы и повысить точность планирования в смежных функциях (геология, инжиниринг, перспективное планирование), нормировать этапы реализации проекта, внести соответствующие изменения в методологические документы. Новые подходы будут опробованы в пилотных проектах (Восточная Сибирь).

Как и при настройке других направлений, основной фокус — в создании единой методологии для всех направлений работы блока разведки и добычи. Если раньше, к примеру, расчеты стоимости услуг в текущих и крупных проектах различались (в первую очередь в индексах пересчета работ в текущий уровень цен), то сегодня вводится единая методика расчета индексов, основанная на рыночной ситуации. Для реализации долгосрочных стратегий контрактования формируется система укрупненных единичных расценок по простым технологичным объектам.

Здесь поставлена также крайне амбициозная цель — сократить до нуля количество происшествий на объектах капитального строительства. Один из ключевых элементов работы в этом направлении — реализация программы «Ступени», направленной на повышение эффективности управления подрядчиками в области промышленной и экологической безопасности, охраны труда и здоровья (см. «СН» № 122 за июнь 2015 года). Еще один важный вектор движения в сфере HSE — создание безопасных условий и при СМР, и при эксплуатации объектов еще на этапе проектирования.

Учиться всему

Новые подходы к работе с подрядчиками требуют изменений не только от контрагентов — меняться должен и уровень компетенций инженеров-строителей, менеджеров в самой «Газпром нефти». Как раз тех самых компетенций, которые позволяют успешно контролировать процесс строительства лидерам рынка. «Газпром нефть» аккумулирует эти знания в своем науч- но-техническом центре, реализуя при этом масштабную программу развития персонала.

Формирование новых современных программ обучения строители компании включают в список своих «быстрых побед». «Мы не просто стали работать с новыми программами, мы поменяли саму философию обучения,— пояснил Марат Сайфутдинов. — Раньше мы просто выбирали готовые продукты провайдеров обучающих курсов. Теперь мы сами готовим техзадания для формирования программ обучения. Наша ключевая программа — „РROстройка“ для руководителей проектов. Далеко не все из них строители, поэтому мы создали модуль, в рамках которого даем знания и по планированию, и по строительству, и по строительному контролю, и по охране труда. Сейчас похожую программу создали по инжинирингу».

Отдельные программы обучения сформированы и по таким ключевым направлениям, как проектирование и строительный контроль.

Такой подход к развитию персонала позволяет формировать хорошо подготовленный кадровый резерв. Количество ключевых позиций в нем увеличено в два раза, а кандидатов на них — в четыре раза. Плановый ориентир — 70% назначений на ключевые позиции из периметра компании — в нынешнем году уже преодолен: из 10 значимых назначений в функции только два пришлось на специалистов с рынка. Несложно подсчитать, что получается уже 80%

Яркий пример ротации и развития в рамках нескольких проектов — Ближний Восток. В Gazprom Neft Middle East B.V., которая реализует проекты в Иракском Курдистане, подбор внешних кандидатов приостановлен — вакансии закрываются специалистами, строившими объекты на другом активе компании в регионе — Badra, находящемся на более поздней стадии реализации.

«Я считаю, что самый сложный этап настройки функции мы уже преодолели,— отметил Марат Сайфутдинов. — Теперь мы занимаемся отладкой процессов, закрываем пробелы, которые остались. Например, инициировали процесс стандартизации и унификации в компании. Когда мы будем иметь типовые проектные и технические решения, сможем оптимизировать сроки проектирования, строительства. К 2017 году должны полностью закрыть пробелы в нормативной документации. В общем, потенциал у нас сумасшедший, люди одни из лучших на рынке, компания позволяет развиваться. Понятна и стратегическая цель — мы должны сформировать полноценный научно-технический центр компетенций в капитальном строи тельстве, причем в перспективе не только блока разведки и добычи, но и всей компании».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ