«Мы понимаем, куда идти»

«Мы понимаем, куда идти»

Руководитель дирекции по технологиям «Газпром нефти» Марс Хасанов

— У компании существует долгосрочная стратегия развития, два года назад появилась программа инновационного развития. Новая система управления технологическим портфелем стоит в том же ряду?

— Я бы сказал, что это логическое продолжение и стратегии развития компании, и программы инновационного развития. Это ответ на новые вызовы, которые встают перед нами при выходе в абсолютно новые регионы, при работе с очень сложными запасами. Если технологические решения по большинству старых месторождений были приняты еще в советское время, то по новым проектам приходится принимать их сегодня. Все нужно решать самим, а не просто улучшать процессы, запущенные предшественниками. И опыт работы в Западной Сибири, Тимано-Печоре, Поволжье очень сложно перенести в определяющие будущее отрасли сегодня Восточную Сибирь, Заполярье.

— То есть основной драйвер технологического развития для компании — новые проекты?

— Не только. Так совпало, что, начиная реализацию новых проектов, мы столкнулись с угрозой падения добычи на текущих активах, многие из которых находятся уже в четвертой стадии разработки. И здесь тоже очень важны технологии, которые позволяют, во‑первых, увеличить КИН по уже разбуренным участкам, обеспечить работу на 100%-ном потенциале скважин, а во‑вторых, разбуривать участки месторождений, работать с которыми до сих пор было нерентабельно. Ведь маломощные, низкопроницаемые пласты, высокообводненные участки также содержат сотни миллионов тонн нефти, которую можно и нужно добывать.

— Новые принципы, утвержденные сегодня в компании, — это принципы в первую очередь управления нашим технологическим развитием, то есть речь идет о разработке методологии?

— С изменением условий работы мы постоянно должны изменять свое концептуальное видение, мы движемся к тому, чтобы каждый человек стал инноватором, стремимся к созданию высокотехнологичной атмосферы. Если в 2012 году, когда принималась программа инновационного развития, по большому счету отдельные энтузиасты работали по отдельным технологическим направлениям, то сейчас создается мощная армия людей, которые будут заниматься технологиями. При этом мы еще раз сфокусировались, выделили технологические вызовы, которые считаем наиболее важными. Именно в этом смысл новых принципов формирования целевого технологического портфеля — еще более тщательное ранжирование, отделение настоящих технологических вызовов от технологических проблем, которые мы можем решать и в операционном режиме.

— Создание новой системы технологического развития предполагает и масштабные организационные изменения...

— Да. В каждой функции блока разведки и добычи появляются заместители руководителей по технологиям, которые будут формировать технологические планы развития компании, формировать портфель технологических проектов. Из этих зампотехов создается технологический комитет компании, который, по существу, будет ядром большой системы. Решение о запуске всех технологических проектов будет приниматься на самом высоком уровне, а после этого вся работа будет вестись именно на уровне технологических комитетов. В рамках новой системы будут формироваться мультидисциплинарные команды, рабочие группы по каждому проекту, управляющие комитеты.

— Создавая эту систему, мы используем чью-то модель, собираем опыт с рынка, используем свои наработки?

— То, что развитием технологий должны заниматься выделенные люди, мы почувствовали в ходе реализации программы инновационного развития, технологической стратегии, которая существует как часть актуализированной стратегии развития компании. Недостаточное ресурсное наполнение команд оказалось серьезной проблемой. Поэтому мы привлекли консалтинговую компанию Bain, обладающую необходимыми подходами, технологиями управления, при этом сумевшую организовать активное взаимодействие со специалистами «Газпром нефти». В результате этой работы у нас появилось разделяемое всеми понятие о принципах технологического развития, об оптимальной структуре управления портфелем. А это самое главное.

— То есть создается реальный механизм...

— К которому прибавляется желание. Это же важно. Когда механизм есть, а желания нет, ничего не получается.

— Анализировали, как это работает у мировых лидеров?

— Конечно. По-разному. Еще одно сильное качество Bain — возможность привлечения высококлассных экспертов. Так что мы взяли лучшее с рынка, но, конечно, надо понимать, что абсолютно идентичных нефтяных компаний не существует.

— Каков механизм наполнения технологического портфеля?

— Сначала мы сформировали длинный список технологических вызовов, затем их ранжировали исходя из нашей способности развить эти технологии и возможного эффекта, который мы получим, если подберем технологические ключи к этим вызовам. Так выстроился портфель из 10 технологических направлений. Каждое технологическое направление представляет собой набор технологических проектов, причем технологические проекты в одном направлении могут закрываться, могут рождаться новые. Основа всего этого — технологические планы наших активов, которые станут составной частью стратегии развития предприятий.

— То есть запрос идет снизу?

— Сверху идет посыл, а снизу — отклик на него. Посылы — это стратегия компании, а на предприятиях специалисты вместе с сотрудниками Корпоративного центра разрабатывают технологические планы. Это документ, в котором говорится, например, что для поддержки стабильного уровня добычи мы должны освоить трудноизвлекаемые запасы. С помощью существующих технологий это невозможно, но цена вопроса — 100 млн тонн нефти. Если мы научимся бурить скважины определенных конфигураций, стоимости и дебита, то сумеем получить нужный объем добычи.

— Технологические ключи для решения проблем мы по-прежнему ищем по принципу умного покупателя, который декларировали в инновационной программе?

— На самом деле уже сейчас мы не только «умные покупатели», но и «быстрые последователи», согласно общепринятой терминологии. То есть мы научились применять «правильно с первого раза» технологии, разработанные другими, научились их адаптировать к своим реалиям, что позволяет применять решения меньшей зрелости, а значит — более инновационные. Мы уже улавливаем идеи, помогаем развивать и коммерциализировать их сервисным компаниям, производителям оборудования, программных продуктов. А по некоторым направлениям мы, думаю, уже обладаем статусом выборочного лидера. Это касается, например, инжиниринга нефтяных оторочек, концептуального инжиниринга, создания программных продуктов.

— Можете объективно оценить, на каком уровне технологического развития мы сейчас находимся, — в первую очередь исходя из реалий российского рынка?

— Если оценивать ситуацию до введения санкций, то в ключевых сферах бурения, инжиниринга, строительства практически все технологии были доступны всем и на Западе, и в России. Все применяют, по сути, одни и те же технологии. Но преимущество определяется умением применять эти общие для всех технологии с максимальной пользой и эффективностью. Мне кажется, что сейчас в этом смысле наша компания является одной из самых высокотехнологичных в России, и я безо всякого опасения могу сказать, что через два-три года мы будем самой высокотехнологичной, потому что мы понимаем, куда идти.