«Все шаги, которые «бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно»

«Все шаги, которые «бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно»

Баланс «цена-качество» — результат выполнения программы повышения операционной эффективности

За счет последовательной реализации программы повышения операционной эффективности стоимость учетной функции группы компаний в сопоставимых условиях снижена на 23% в период с 2012 по 2015 год

Выручка за 2012-2015, млн руб.

Предоставленные скидки 2012-2015 (от уровня цен 2012) Итого 200 млн руб. за три года

Проведенный в 2015 году бенчмаркинг подтвердил снижение уровня затрат до поставленных в 2013 году целевых ориентиров и достижение сбалансированного уровня «цена-качество»
Уровни развития ОЦО по модели PWC


РАМБЛЕР ИНФОГРАФИКА
Учет в сравнении

«Газпромнефть Бизнес-сервис» совместно с PricewaterhouseCoopers (PwC) уже во второй раз провел сравнительные исследования эффективности своей деятельности. В число участников бенчмаркинга вошли объединенные центры обслуживания (ОЦО) российских компаний с сопоставимым масштабом бизнеса. Международная практика была представлена ОЦО BP, ExxonMobil и Shell.

В ходе исследования проведен сравнительный анализ эффективности деятельности референтных ОЦО по показателям производительности (например, такому как количество проводок/документов на одного человека в разрезе участков учета) и экономической эффективности (уровень и структура затрат, затраты на одну проводку/документ на одного сотрудника ОЦО). Также был проведен анализ текущей модели «Газпромнефть Бизнес-сервиса» на основе различных областей матрицы зрелости ОЦО, разработанной специалистами PWC.

Бенчмаркинг 2014 года показал, что количество заказчиков «ГПН БС» увеличилось на 15% при росте объемов операций на 24%. Выросло и количество сервисов (в числе новых трансформация данных по МСФО, подготовка данных для управленческой отчетности, осуществление платежей и т.д.), а также более чем в два раза увеличилось число проектов, реализуемых с участием ОЦО. При этом производительность труда в компании выросла, а затраты на одну проводку сократились на 9%.

Стоимость сервиса для заказчиков не увеличивалась, несмотря на инфляцию и рост расходов ОЦО, за счет реализации внутренних программ оптимизации.

Компания «Газпромнефть Бизнес-сервис» совместно с консультантами из PricewaterhouseCoopers провела уже второе по счету масштабное сравнение деятельности объединенных центров обслуживания (ОЦО), занимающихся учетом в крупных российских и иностранных компаниях в первую очередь нефтегазового сектора. О результатах бенчмаркинга, сегодняшнем положении ОЦО «Газпром нефти» и планах на будущее корреспонденту «СН» рассказала глава дирекции учета и финансового контроля «Газпром нефти», генеральный директор «Газпромнефть Бизнес-сервиса» Ольга Макрецкая

— Как появилась мысль проводить такие сравнения и, самое главное, каковы их цели?

— Первые исследования проводились, когда «Газпромнефть Бизнес-сервис» развивался уже почти три года и просто наступил момент, когда вариться в собственном соку стало невозможно. Рыночные механизмы оценки состояния бизнеса для нас малоэффективны, ведь мы на 100% внутренний сервис. В такой ситуации сравнительный анализ — лучший способ понять, где находишься.

— Сюрпризы были?

— Бенчмаркинг, проведенный три года назад, позволил нам найти точки роста, определить резервы для повышения эффективности. В принципе, он подтвердил очевидные вещи, такие, например, как выгодность консолидации бизнеса для получения эффекта масштаба: чем больше клиентов, тем выше эффективность. Мы убедились в необходимости расширения круга оказываемых услуг в рамках сферы своей деятельности, создания четкой, осознанной программы работы с персоналом. Тогда же мы сделали еще один очень важный вывод, который, впрочем, лежал на поверхности: необходимо стремиться к созданию единого шаблона учетной системы группы «Газпром нефть».

В общем, первым исследованием мы, во-первых, взбодрили сами себя и, во-вторых, предоставили группе независимую оценку нашей деятельности, показали, что хорошо, что плохо, продемонстрировали, что скрывать нам нечего.

— Бенчмаркинг стал основанием для создания каких-то реальных программ улучшений?

— Да, мы сформировали пул задач по всем основным направлениям: определились с целевой географией присутствия, периметром охвата, уровнем автоматизации, а самое главное — поставили цели в сфере оптимизации затрат.

— Новое исследование должно было показать, как решаются эти задачи?

— В принципе, цели уже достигнуты, и гораздо раньше трех лет, которые мы себе на это отводили. Мы и без бенчмаркинга уже понимаем: сливки повышения производительности труда, эффективности сняты. Все, что можно забрать, уже забрали, этап пройден, и мы вышли на плато. А новые исследования позволили нам еще раз остановиться, посмотреть, куда двигается мир, взглянуть на себя, понять, кто мы есть.

— Удалось понять?

— В России мы лидеры. Может, это звучит нескромно, но я считаю, что мы лидеры. Знаете почему? Все шаги, которые «Бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно, а этим может похвастаться далеко не каждая компания. Мы не занимаемся реализацией проектов с неочевидными или непонятными целями и, соответственно, результатами — просто потому, что это модно, потому что сейчас все этим занимаются и как-то некрасиво, что у всех это есть, а у нас нет.

Если же опираться на существующую матрицу зрелости объединенных центров обслуживания, мы сейчас находимся на уровне «продвинутый». То есть начальный и средний пройдены. Верхняя на сегодня ступенька матрицы — это ОЦО второго поколения. Мы пока не второе поколение, но «продвинутые» — абсолютно справедливо, по всем параметрам.

— Чего не хватает до верхней ступени?

— У нас есть немало признаков ОЦО второго поколения, но нет одного из главных — мультифункциональности.

Все-таки 90% нашей деятельности относятся к функции блока экономики и финансов.

— То есть для рывка на следующую ступень развития необходимо расширить сферу деятельности?

— Да, дальнейшее активное развитие возможно только при освоении какого-либо нового направления, в рамках которого уже применяются наработанные ранее инструменты, проводятся оптимизационные мероприятия, что позволяет вновь добиться быстрого роста. И так до бесконечности.

Если новой функции не появляется, мы остаемся на уровне «продвинутый» и действуем в рамках этой ступени. Такая стратегия также имеет право на существование. В этом случае, разумеется, также есть куда расти, но ждать ежегодного 10%-ного повышения эффективности не стоит. Отличным результатом будет уже 2% в год.

— Какой путь выбран для «Газпромнефть Бизнес-сервиса»?

— Пока дополнительного функционала вне функции блока экономики

и финансов у нас не будет. Но мы планируем возвращаться к вопросу расширения функционала, так как у нас есть интересные технологии, которыми мы можем поделиться, которые могут быть полезны компании. У нас есть офисы, выстроена инфраструктура. И есть примеры других компаний, в том числе мировых лидеров, которые пошли по пути мультифункциональности и доказали его эффективность.

— Чем конкретно вы можете поделиться таким, чего нет у других функций, подразделений?

— Например, у нас есть отстроенная система учета рабочего времени. С ее помощью каждый рабочий день общества, в котором работает больше тысячи человек, можно разложить на составляющие: кто что делает, сколько времени это занимает. Это очень эффективный инструмент. Мы видим все, начиная с того, кто персонально бездельничает на рабочем месте, и заканчивая уровнем эффективности целых участков работы. Причем это объективная система, которую невозможно обмануть. Если оценивать работу подразделения точечно, например в течение рабочего дня, то, конечно, подтасовка возможна. А когда появляется долгосрочная статистика, причем по всему обществу, система получается замкнутой и любые аномалии становятся заметны.

Еще одна наша полезная идея — создание центра поддержки клиентов. Мы выделили оформление типовых документов в отдельную функцию, отделив эту работу от работы бухгалтеров. Специальные сотрудники занимаются только ответами на вопросы, и KPI у них — насколько быстро и качественно они это делают. Разработана автоматизированная система регистрации этих вопросов, их отслеживания, создан типовой Q&A. То есть речь идет уже о накоплении собственной базы знаний.

— Вы уверены, что системы, эффективные в бухгалтерии, применимы в других сферах деятельности?

— Разговоры о том, что труд бухгалтера подлежит тайм-райтингу, а какой-то другой не подлежит, пустые. Во всей группе компаний людей, действительно занимающихся творчеством, которые могут работать только в минуты вдохновения, очень мало. Все можно разложить на конкретную работу: что вы делали, сколько времени и для какого клиента. Нужно только стандартизовать процессы, разработать методику, и самое главное, чтобы было желание этим заниматься.

— А не эффективнее оценивать труд по конечному результату?

— Речь не об оценке деятельности, а об эффективности. Тайм-райтинг незаменим с точки зрения оптимизации бизнес-процессов, выявления слабых мест. Главное, чтобы это не превратилось в рутину — сбор информации, которой потом никто не пользуется.

— И все же — на чем будет концентрироваться «Бизнес-сервис» в отсутствии нового функционала?

Или можно расслабиться и дальше просто работать по накатанной?

— Конечно, нет, но стратегия нашего развития на следующие три года будет совсем не такой, как раньше, хотя цель та же — сокращение издержек и повышение экономической эффективности. Ведь по достигнутому плато можно двигаться вверх бесконечно. Будем заниматься точечным тюнингом процессов. Жизнь идет, мы понимаем, что более выгодно, удобно даже не с точки зрения экономики, а, например, в плане построения процессов.

Хороший пример такой работы — наш проект «Малый бизнес». Мы выяснили, что общий подход к стандартизации обслуживания юридических лиц и сужению специализации сотрудников плохо работает на небольших предприятиях с малым количеством операций. Если все эти операции, как в большой компании, будут вести разные люди, потери будут даже на простых процессах захода в систему и выхода из нее. В этом случае эффективнее отдельная группа бухгалтеров, которая занимается учетом только в таких небольших юридических лицах.

Такой тюнинг будет продолжаться, но это уже все-таки не глобальные изменения. И именно с уменьшением масштаба связана одна важная особенность новых задач. В глобальных изменениях очень велика роль руководителя, а точечные изменения требуют вовлечения в процесс всего коллектива, работать над неэффективностью необходимо на каждом рабочем месте.

Речь, собственно говоря, идет о бережливом производстве. Которое, на мой взгляд, можно создать, только если удастся этой идеей заразить каждого сотрудника. Идея заработает, если каждый сотрудник на своем рабочем месте будет думать о том, как увеличить свой собственный КПД.

— Это вопрос корпоративной культуры, мотивации, менеджмента?..

— Всего сразу. Разумеется, нужна пропаганда идеи внутри компании. Необходимо информирование людей о том, как это работает, какие существуют технологии. И нужна мотивация для того, чтобы люди работали над повышением эффективности своего труда, а в целом — всего общества.

— Вы видите реальный потенциал применения этого направления?

— Я думаю, что потенциал очень серьезный. С учетными процессами все понятно, но ведь существуют еще и доучетные, которые могут очень серьезно замедлять скорость работы и снижать КПД общего процесса. На самом деле у нас в стране модно перерабатывать. Посмотрите на ту же Европу — там такого нет, тем не менее результат работы объективно выше. Просто они добавленную стоимость умудряются получить за гораздо более короткий промежуток времени, а у нас все в дыму и драматизме, но при этом много ненужных действий. Так что необходимо унифицировать, стандартизовать, регламентировать бизнес-процессы.

— У автоматизации какой-то потенциал еще остался или уже выбрали все, что можно?

— Выбрать все невозможно. Но автоматизировать необходимо тоже с умом — не все подряд, а только процессы с максимальными трудозатратами. При этом стоит учитывать, что автоматизация не только способствует росту производительности труда, она повышает достоверность учета, оперативность. Соответственно, стандартизация и автоматизация должны идти вместе. Мы в этом направлении двигаемся, но потенциал достаточен. Есть процессы, в которых нужна серьезная стандартизация и автоматизация на доучетном уровне.

— Например?

— Например, движение спецодежды. Казалось бы, элементарная задача, но ведь ее надо купить, раздать, не ошибиться с размерами. А теперь представьте объем таких операций на крупном предприятии, где этой спецодежды огромное количество. Но правила ее движения на доучетном уровне пока не выработаны, а значит, и на уровне учета мы тоже ничего сделать не можем.

Таких участков много. Кстати, именно помощь в реализации подобных проектов может стать новым направлением на пути к мультифункциональному ОЦО. Мы можем оказывать услуги внутри компании именно в проектной работе. Подчеркну — не принимать решения за других, а помогать реализовать проекты: с чего начать, как определить цели, каким образом построить команду и организовать работу с подрядчиками и т.д. Это интересная наука, которая важна и для сотрудников, так как повышает их стоимость на рынке. Людей, которые прошли через реальные, успешно реализованные проекты, очень мало.

— В «Бизнес-сервисе» есть такие люди?

— Да. Активно развивая свою функцию, мы получили бесценный опыт. Например, в ходе реализации проекта развития шаблона финансовых процессов «Сапфир 2.0». Начав эту работу, сотрудники имели один уровень подготовки, а заканчивают его с совершенно другим, несравнимо более высоким. Этим людям можно доверить очень серьезную работу, они уже понимают самую суть процессов.

—Давайте от частного к целому — обобщим многое из того, о чем уже сказали, может, еще добавим: какие главные цели у «Газпромнефть Бизнес-сервиса» на ближайшие три года?

— Я, конечно, могу сказать, что мы хотим за три года повысить свою эффективность, допустим, на 7%. Но это будет сухая цифра, без контекста совершенно непонятная и не отражающая амбициозность наших планов.

Если же говорить о том, что понятно и что можно оценить, то мне хочется, чтобы «Бизнес-сервис» в перспективе стал единым оператором данных на всех уровнях. На уровне учетных систем, которыми владеет корпоративный центр «Газпром нефти», «Бизнес-сервис» работает с данными, которые в эти системы вносятся, обрабатываются. Сейчас ведется масштабная работа по унификации операций и справочников. Это, в свою очередь, является фундаментом для обеспечения автоматической передачи данных в другие системы и автоматизации отчетности.

Если взять следующий уровень, то мы можем говорить о финишном этапе построения корпоративного хранилища данных (КХД). В эту систему переносятся данные как минимум из двух бухгалтерских систем, которые существуют в компании — «1С» и SAP. В ближайшее время мы должны завершить процесс автоматической интеграции учетных систем и КХД, что позволит значительно упростить и ускорить доступ к информации.

Остается еще один уровень — системы, в которых формируется отчетность по МСФО и управленческая отчетность. Кажется логичным, чтобы оператором и этих инструментов стал также «Бизнес-сервис». Тогда цикл замкнется, будет сформирована схема, в рамках которой данные автоматически загружаются в системы отчетности и выдаются уже в виде стандартных отчетов, которые нужны разным пользователям, как внешним, так и внутренним.

Во многом с этим переплетается еще одна задача — сделать нашу информацию доступной для всего бизнеса. То есть речь идет о построении общего информационного пространства во всей группе компаний, и эта информация будет актуальна сегодня, сейчас, а не полтора месяца назад. Причем информация должна быть доступна в режиме онлайн, у каждого сотрудника должно быть в системе свое рабочее место, специально под него настроенные отчеты, которые он сам формирует, сам анализирует.

Для достижения этого необходимо управлять развитием и изменениями не каждой системы отдельно, а совокупностью связанных систем, не данными в одной системе, а потоками данных, от ввода до загрузки в аналитические системы.

— Это вообще возможно?

— Возможно. Например, то, что сейчас делает SAP, в принципе очень похоже на то, что хотелось бы построить нам. Они тоже только начали этим заниматься, поэтому не стоит думать, что мы отстали от Запада на десятилетия. Там тоже есть компании разного уровня, а SAP — передовики. Это, конечно, задача не на три года. Но если говорить о долгосрочной стратегии, то должно быть именно так.

— Развитие команды, способной двигаться к такой цели, тоже одна из задач?

— У нас есть стратегия развития персонала, HR-стратегия. Но и здесь, мне кажется, еще есть к чему стремиться. Жизнь трехмерна, и модель управления персоналом также должна иметь несколько измерений, связанных между собой. Она не может быть плоской, состоять из действий, выполняемых друг за другом.

Если же говорить о философии этой работы, то я не ставлю перед собой цели осчастливить всех бухгалтеров Российской Федерации или даже хотя бы всех сотрудников компании. Счастливы должны быть не те, кто делает вид, что много работает, а готов максимально повышать эффективность своего труда. Да, наверное, в итоге количество персонала сократится, но вот за таких людей, что называется, можно и жизнь отдать. Самые грамотные, самые креативные, неравнодушные к своей работе, самые эффективные точно без работы никогда не останутся. Мы ценим такой персонал, развиваем и делаем все, чтобы обеспечить ему достойную мотивацию.

«Газпромнефть Бизнес-сервис»

Образован в 2009 году для ведения бухгалтерского и налогового учета предприятий группы «Газпром нефть». Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, филиалы — в Омске, Ноябрьске, Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Крупные региональные центры «Газпромнефть Бизнес-сервиса» расположены в Оренбурге и Новосибирске.

«Газпромнефть Бизнес-сервис» работает в концепции Shared Services, что означает вывод в инсорсинговое подразделение вспомогательных бизнес-процессов, в данном случае — учетных. Объединенный центр обслуживания ведет бухгалтерский и налоговый учет более 70 предприятий всех направлений бизнеса группы «Газпром нефть». С 2013 года «Газпромнефть Бизнес-сервис» предоставляет услуги управленческого учета и отчетности, расчетно-кассовых операций (Фабрика платежей) и архивного делопроизводства.

Объединенный центр обслуживания (ОЦО)

Специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определенные бизнес-процессы всей организации. Может быть как юридически обособленной организацией, так и обычным структурным подразделением.

По сути представляет собой аутсорсинговую структуру, но входящую в состав организации и целиком подчиняющуюся ее руководству. Основные цели, которые преследуются при создании общих центров обслуживания, — сокращение операционных затрат, оптимизация штата сотрудников, унификация и стандартизация бизнес-процессов, исключение дублирующихся функций, повышение качества функций за счет специализации труда.