Инструмент PROдвижения

Инструмент PROдвижения

«Газпром нефть» развивает независимую экспертизу проектов

Текст: Александр Алексеев
Фото: Максим Авдеев, LEGION-MEDIA

После того как в блоке разведки и добычи «Газпром нефти» была реализована первая волна крупных проектов, перед компанией встала задача тщательно изучить приобретенный опыт, чтобы успешно использовать полученные знания в будущем. Анализ извлеченных уроков уже приносит свои плоды. Так, один из инструментов проектного управления — независимая экспертиза — проходит сегодня тонкую настройку и скоро должен выйти на новый уровень. Из проверяющих эксперты станут партнерами и наставниками проектных команд, готовыми прийти на помощь в трудную минуту

Внутренняя независимая экспертиза проектов появилась в «Газпром нефти» в 2013 году. В качестве экспертов, которые могли дать независимую оценку результатам работы проектных команд, стали привлекать специалистов компании, имеющих большой опыт. Экспертиза проводилась в точках принятия ключевых решений — при переходе проекта с этапа на этап.

Задача экспертов — оценивать качество решений, которые принимают проектные команды, выявлять заложенные в этих решениях риски, давать проекту свои рекомендации — в целом, помогать взглянуть на проблему по-новому. Такая возможность очень важна, ведь команда часто работает над проектом в условиях дефицита времени.

Опыт проведения экспертиз в течение двух лет показал, что они действительно приносят пользу и положительно влияют на качество принимаемых решений. Вместе с тем стало понятно, что эту работу можно сделать эффективнее. Так, например, рамки проектов в некоторых случаях приходилось менять уже на достаточно позднем этапе, что с точки зрения логики проектного управления нежелательно. Многие факторы, такие как налоговые льготы, сезонные окна и другие, требовали ускорения проектов, и это приводило к тому, что принимаемые решения были еще недостаточно проработаны.

Стражник у ворот

По идее, экспертиза должна быть той сдерживающей силой, которая не дает принимать сырые решения под давлением обстоятельств. Переход проекта на следующий этап в англоязычной терминологии проектного управления называют Gate, то есть «воротами». Образно говоря, от того, насколько широко они открыты, зависит, с одной стороны, качество принимаемых решений, с другой — скорость перехода проекта с этапа на этап. Именно эти ворота эксперты и призваны охранять, добиваясь от проектных команд качественных решений.

Главная причина происходящих изменений состоит в том, что экспертиза не всегда оказывалась по-настоящему независимой. Внутренние эксперты зависимы от функций, линейного управления, и это не гарантирует, что они смогут отстоять свою позицию и, если потребуется, притормозить проект. Ситуация здесь в чем-то близка к внедрению стоп-карт на производстве: не пропустить недоработанное решение психологически может оказаться так же сложно, как и остановить работу в случае нарушения правил безопасности. И в том, и в другом случае эксперт или рабочий беспокоятся о возможных негативных последствиях для себя. Впрочем, неконструктивной оказывается и другая позиция, когда эксперты критикуют проекты свысока, не вникая в детали и не обсуждая с командой возможности для исправления ошибок. Это закономерно вызывает негативное отношение со стороны команды, и возможности эксперта повлиять на итоговое решение также сокращаются.

«Нужно было, с одной стороны, создать определенную защиту экспертам, оградить их от давления. С другой — создать условия для более тесного взаимодействия эксперта с командой проекта, чтобы она не противодействовала ему, но как можно раньше начинала использовать его экспертизу на благо проекта», — говорит начальник департамента по комплексной экспертизе проектов Сергей Шадрин.

Еще одна существенная проблема, выявленная в ходе экспертиз, — формирование интегрированного экспертного взгляда для принятия взвешенного комплексного решения о переходе на следующий этап. Как и в случае решений, которые принимаются в конце каждого из этапов проекта, выводы экспертов — специалистов из разных областей — должны быть увязаны между собой.

Денис Сугаипов,
директор дирекции по крупным проектам БРД «Газпром нефти», генеральный директор
«Газпромнефть-Развития»:

Сегодня при проведении независимой экспертизы мы стремимся формировать целостный взгляд на проект, интегрировать мнения различных функций в общее решение. При этом важно, чтобы эксперты не запрещали проекту, не отрицали, а умели убедить руководителей, аргументировать свою позицию. Влиять на проект необходимо на этапе планирования, когда решения могут быть скорректированы без ущерба срокам и финансированию.

Выработка таких интегрированных решений при экспертизе потребовала больше времени, чем предусматривалось изначально, и это заставило внести определенные изменения в регламент работы экспертов. Если прежде экспертиза занимала 1–2 недели, то сегодня на нее уходит от 1,5 до 4 месяцев. «Это не значит, что все эксперты будут работать все это время, — поясняет Сергей Шадрин. — Эксперты дают свои рекомендации, на их основе формируется интегрированный взгляд, с учетом которого производится доработка решения. Затем проводится его повторная экспертная оценка». Сам процесс принятия решения при этом разбит на три стадии. Сначала интегрируется подземная часть (разведка, разработка, геология, бурение), затем наземная часть (инфраструктура, добыча, газ, энергетика, логистика) и, наконец, бизнес-кейс в целом.

Эксперт как друг и помощник

В практике ведущих международных компаний роль экспертов сегодня заметно шире, чем формализованная оценка ключевых решений. Их знания и опыт предпочитают использовать не только при переходе на новый этап, но и на всем протяжении проекта. Для этого в отрасли наработаны специальные проектные практики, когда эксперт дозированно в определенных точках работает с проектом и помогает найти наилучшее решение. Часто эксперт выступает модератором специальных обзорных сессий или структурированных мозговых штурмов либо работает наставником. В этом случае у проекта больше шансов прийти на Gate более подготовленным и, следовательно, не иметь проблем с прохождением экспертизы.

Меняется и само понимание того, кто такой эксперт. «Раньше мы определяли роль эксперта с функциональной точки зрения — проверить готовность проекта к переходу на следующий этап, — отмечает Шадрин. — Современный международный опыт говорит о том, что эксперт — это помощник, тот, кто поддерживает проект на протяжении всех этапов, а не только в момент принятия решений».

Проектная экспертиза применялась при вводе в строй Новопортовского месторождения

Для этого вводятся новые форматы взаимодействия между экспертами и проектными командами. Один из них — организация и загрузка проекта нужными знаниями (Project Setup). Мероприятие проводят в начале проекта или его очередного этапа. Группа из 5–6 специалистов некоторое время работает вместе с проектной командой, оценивая, в каких вопросах у нее есть пробелы и сложности и хорошо ли она видит все неопределенности и риски, а также помогая составить план предстоящих работ.

Другой формат — поддержка проекта (Project Assurance) — связан с решением той или иной точечной задачи, как, например, оценка риска или выбор технологии. Для многих из них существуют определенные стандарты и процедуры, основанные на лучших мировых практиках. Эксперты из соответствующих областей будут присоединяться к команде на время работы над задачей и помогать все сделать правильно.

Такие сессии помогают экспертам и проектным командам стать ближе и установить хороший контакт. Эксперты становятся для членов команды наставниками, к которым всегда можно обратиться за помощью в том случае, когда возникают сложности. Иногда это позволяет здорово сэкономить время при решении сложного вопроса, а значит, ускорить проект в целом.

Опытные и коммуникабельные

Еще одной важной задачей стало формирование пула постоянно действующих экспертов компании. На протяжении последних лет в экспертизе крупных проектов «Газпром нефти» участвовало около 100 человек, однако лишь 20 % из них занимались этим достаточно регулярно. Остальные либо оказались чересчур узкими специалистами, либо были слишком заняты и не смогли выделить достаточно времени на эту работу.

Каковы же требования к специалистам, которые будут включены в такую группу? «В первую очередь в пул экспертов должны входить люди, максимально компетентные в разных аспектах проектной работы. Это позволит, привлекая меньшее число специалистов, получить наилучший результат», — считает Сергей Шадрин.

Исходя из практики крупнейших международных нефтяных компаний, типичный эксперт — это, как правило, специалист не моложе 45 лет с опытом работы как минимум в двух крупных проектах, имеющий профессиональные сертификаты (в первую очередь это касается инженерных специальностей). Активность в сообществе профессионалов подразумевает, что эксперт не будет ограничен лишь собственным опытом, но при необходимости сможет привлечь лучших специалистов в своей области.

Значительную часть требований к экспертам занимают разнообразные коммуникативные, или так называемые «мягкие» навыки (от англ. soft skills) — лидерские качества, умение работать в команде, вести дискуссию, выходить из конфликтных ситуаций, доносить свою точку зрения до аудитории. Это важно, потому что эксперту необходимо выстраивать отношения с командой проекта, не давить, но и не идти у нее на поводу. И, конечно, он должен хорошо знать проектную логику, понимать особенности каждого этапа и принимаемых в течении него решений.

Важным шагом в создании такой группы специалистов в блоке разведки и добычи «Газпром нефти» стала программа развития проектных компетенций «PROэксперт» — очередной модуль образовательного проекта «PROдвижение» (см. «Сибирская нефть», №130, с. 36). Ее задача — научить экспертов работать в интегрированных командах, выходить за пределы своей специализации, а также помочь им овладеть теми самыми «мягкими» навыками, которые необходимы для успешной работы с людьми. Впервые обучение по программе «PROэксперт» прошло в конце октября 2016 года.

Помимо пула экспертов, в компании создается группа ключевых специалистов (core team), которые будут контролировать основные направления экспертизы. В нее войдут 5–8 экспертов самого высокого уровня, способных разобраться практически в любой ситуации и направить экспертизу в нужное русло.

Иногда возникает необходимость и в привлечении внешних специалистов. Раньше этот процесс никак не регламентировался, однако теперь и здесь появятся определенные правила и критерии. В частности, внешняя экспертиза будет в обязательном порядке применяться на всех проектах стоимостью свыше $ 1 млрд, в тех случаях, когда компания имеет дело с новым для себя рынком, внедряет новую технологию, а также если проект зашел в тупик.

Безусловно, экспертиза — не панацея. Однако те компании, которые уделяют значительное внимание развитию этого инструмента, в итоге добиваются существенного роста качества реализуемых проектов. «Мировая практика знает примеры компаний, которые делают хорошо лишь 1–2 проекта, — подчеркивает Сергей Шадрин. — А есть Exxon и Chevron, которые делают 98 % проектов одинаково хорошо. Нам есть куда стремиться. Надо ориентироваться на лидеров и на их модели интегрированной поддержки проектов».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ