Точная настройка

Точная настройка

«Газпром нефть» выводит процесс управления производством на новый уровень

Текст: Игорь Свириз
Фото: GETTY IMAGES, LEGION-MEDIA, Александр Таран
Инфографика: Дарья Гашек

В «Газпром нефти» принято решение о запуске проекта создания системы управления операционной деятельностью (СУОД). Этот путь, позволяющий вывести бизнес на качественно новый уровень эффективности, прошли уже практически все лидеры отрасли. Сегодня, в условиях рыночной нестабильности и низкой конъюнктуры, эффективность становится одним из важнейших факторов конкуренто- и даже жизнеспособности

Бизнес нового уровня

Аббревиатура СУОД — система управления операционной деятельностью — по сути, калька с английского термина operations management system (OMS), активно вошедшего в употребление в 1990-х. Он подразумевает набор взаимосвязанных практик, процессов и процедур, направленных на оптимальное построение деятельности компаний, и применяется такой подход в самых разных сферах бизнеса. «Системы управления производством, конечно, есть везде, — отметил Евгений Булгаков, руководитель проектного офиса „Газпром нефти“, занимающегося внедрением СУОД. — Просто где-то это лишь совокупность разрозненных элементов, процессов и стандартов. Однако большинство мировых грандов в последнем десятилетии прошлого века пришли к выводу, что такой подход к управлению производственной деятельностью не позволяет добиться необходимой надежности и устойчивости, приводит к проблемам в сфере безопасности, негативно влияет на эффективность. Результатом модернизации подходов и стала разработка и внедрение интегрированных систем управления производством».

Правда, если говорить о нефтегазовой отрасли, к осознанию необходимости модернизации системы управления производством изначально привели трагические события. Первопроходцами в деле внедрения OMS среди нефтяников выступили американцы из ExxonMobil. Разработкой системы они занялись после крушения танкера Exxon Valdez, произошедшего 23 марта 1989 года у берегов Аляски. В результате катастрофы около 260 тыс. баррелей нефти вылилось в море, образовав нефтяное пятно площадью 28 тыс. кв. километров. А среди ключевых причин аварии оказалось немало откровенных и, что самое главное, системных проблем в сфере организации труда и производственной безопасности. Те же причины заставили заняться модернизацией системы управления производством и BP. Ключевыми событиями для принятия соответствующих решений стали взрыв 2005 года на НПЗ компании в штате Техас — на тот момент третьем по объему переработки в США, — а затем, в апреле 2010-го, на платформе Deepwater Horizon, разрабатывавшей месторождение «Макондо» в Мексиканском заливе.

Впрочем, развитие системы управления производством, конечно, не стоит рассматривать только как ответ на чрезвычайные происшествия. Очевидно, что это оптимальный и, вероятнее всего, единственный путь к действительно значительному повышению эффективности, к результатам, которых не добьешься с помощью точечных решений. То есть путь развития компании в целом, путь к выводу бизнеса на новый качественный уровень. Об этом говорят в первую очередь цифры.

С момента внедрения системы управления операционной деятельностью капитализация ExxonMobil выросла в восемь раз. Shell сократила операционные расходы в разведке и добыче на 20%. Подобные примеры несложно найти и в менее масштабных бизнес-проектах. Калифорнийской дочке тех же Shell и ExxonMobil — нефтедобывающей AERA Energy удается вот уже в течение полутора десятилетий сохранять неизменной стоимость бурения при росте затрат в отрасли в два раза. При этом во всех компаниях, где внедряется OMS, на порядок улучшаются и показатели в сфере безопасности. Частота смертельных случаев на активах ExxonMobil после реорганизации системы управления производством снизилась в 13 раз, у Shell — в 10 раз. В AERA Energy показатель LTIF (lost time injury frequency — частота травм с временной потерей трудоспособности) за 10 лет удалось снизить с 1,7 до 0,16.

Есть наглядные примеры успешного внедрения систем управления производством и в российском бизнесе. Один из самых ярких — Сбербанк, за 10 лет трансформировавшийся из советского неповоротливого колосса в современный клиентоориентированый банк, увеличивший объемы продаж на треть. В России можно найти и более близкие «Газпром нефти» по специфике бизнеса проекты. Например, за пять лет развития производственной системы СИБУРа экономический эффект составил более 26 млрд рублей. А сегодня, на фоне ухудшения отраслевой конъюнктуры, развитие системы управление производством стало еще более актуальной задачей.

«Сегодня мы вошли в период низких цен, которые сопровождаются ограничением доступа к инвестиционным ресурсам. Обостряется межтопливная конкуренция и конкуренция среди производителей нефти. Безусловно, в новых условиях нам нужно быть максимально эффективными, значительно повысить надежность активов, сохранить их целостность. — отметил председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков. — Мы всегда уделяли пристальное внимание эффективности и многое сделали в этом направлении. По-настоящему пристальное внимание в последние два года мы обратили на сферу HSE и уже достигли определенных успехов. То есть, пройдя определенный путь во всех ключевых для внедрения системы управления операционной деятельностью направлениях, мы готовы к запуску этого процесса и организационно, и ментально».

Эффект объединения

Главный вопрос, возникающий перед началом реализации таких масштабных проектов, разумеется, об ожидаемом эффекте. Внедрение OMS позволяет в первую очередь повысить операционную эффективность и эффективность управления HSE-рисками, снизить расходы и оптимизировать бизнес-процессы, добиться более надежной работы оборудования. Это именно те факторы развития, которые сегодня наиболее важны и для «Газпром нефти». «Нам сегодня надо оценить адекватность нашей системы управления производством потребностям и целям компании, оценить, что работает, что не работает, что избыточно, чего не хватает, предложить простую и понятную систему, которую можно транслировать по всей группе и последовательно внедрить. — рассказал Евгений Булгаков. — То есть мы должны выкристаллизовать ключевые требования в части управления производством, которые должны стать догмой. Именно на основе четкой формулировки этих требований и жесткого спроса за их выполнение должен появиться эффект. Эффект, который выразится в повышении надежности активов и операционной эффективности».

В принципе, некоторые (и, пожалуй, самые важные) элементы СУОД в «Газпром нефти» уже созданы или создаются. В частности, речь идет о внедрении культуры непрерывных улучшений.В бло ке разведки и добычи (БРД) в рамках проекта «Цифровое месторождение» с 2015 года автоматизируются циклы управления, в которые внедряется программа непрерывных улучшений. Оптимизация процесса текущего и капитального ремонта скважин в «Газпромнефть-Хантосе» за счет применения цикла Деминга и использования элементов контроля в режиме реального времени, позволяющего формировать аналитику для разработки мероприятий по повышению эффективности, уже принесла компании 73 млн рублей.

Еще один проект, направленный на повышение эффективности в сегменте upstream, — «Технический предел в бурении». Смысл подхода — в определении пределов повышения эффективности и определении направлений и возможности оптимизации на базе эталонной с точки зрения процесса бурения скважины. Его внедрение в пилотном регионе — Оренбургской области — позволило сократить сроки бурения примерно на 15%. Весь наработанный до сих пор опыт в сфере непрерывных улучшений блок разведки и добычи «Газпром нефти» сейчас объединяет в рамках программы ЛИНиЯ, базирующейся на принципах бережливого производства (LEAN-менеджмент). Параллельно с этим в БРД реализуется еще масса проектов самой разной направленности — от взаимодействия с подрядчиками в сфере управления HSE до программ, направленных на формирование лидерских качеств сотрудников, — которые так или иначе ложатся в канву системы управления операционной деятельностью.

Не менее солиден и пакет программ, реализующихся блоком логистики, переработки и сбыта. Запущенный еще в 2007 году процесс управления эффективностью блока downstream «Газпром нефти» проектом ТОП (Тотальная оптимизация производства) на Омском НПЗ, который собирал все лежащие на поверхности возможности повышения эффективности, сегодня продолжается масштабным бенчмаркингом всех совокупных операционных затрат НПЗ и созданием Центра управления эффективностью БЛПС, который займется повышением эффективности управления активами и операционной деятельности.

То, что в разных производственных блоках компании существует такой набор проектов повышения эффективности и развития организационной культуры, говорит об актуальности этих задач. Однако их количество и разноплановость (а иногда и дублирование) отчетливо демонстрирует отсутствие комплексного подхода к развитию системы управления производством, что, по оценке Александра Дюкова, серьезно ограничивает возможности развития: «Потенциал такого подхода ограничивается тем, что элементы системы, инструменты, методологии не связаны друг с другом. Каждое подразделение работает по своему, а это влияет на общую эффективность. Кроме того, существующая система работает по принципу „сверху вниз“ — руководство спускает задачи и осуществляет контроль их исполнения. Но в такой большой организации работа только по такому принципу не может быть эффективной, инициативы по повышению эффективности должны генерироваться на всех уровнях и осуществляться без вмешательства сверху. И абсолютно понятно, что без изменений в корпоративной культуре намне добиться цели. Эти изменения должны затронуть абсолютно всех — и топ-менеджеров, и линейное руководство, и цеховой персонал».

Проект без конца

Наличие уже достаточно обширного мирового опыта, безусловно, дает определенные преимущества «Газпром нефти», так как модель построения систем управления операционной деятельностью у всех компаний примерно одинакова. «Если мы посмотрим, из каких элементов состоит OMS в других компаниях, то увидим, что количество элементов варьируется, они могут немного по-разному называться, но набор приблизительно один и тот же: от лидерства и культуры до управления надежностью и эффективностью (см. схему), — рассказал заместитель генерального директора „Газпром нефти“ по управлению зарубежными активами Кирилл Кравченко, курирующий проект на уровне топ-менеджмента. — Например, в Shell их 28, в BP 8, где-то 11, где-то 13. Мы пока ориентируемся на 10–12 элементов верхнего уровня, которые дальше будут каскадироваться с помощью максимально унифицированных и упрощенных регламентов и стандартов на всю компанию, но с учетом персональной диагностики всех активов».

2016 год как раз и должен стать этапом диагностики, оценки всех существующих в компании проектов, которые могут быть интегрированы в строящуюся систему управления операционной деятельностью, обмена соответствующим опытом. Сделали определенные выводы специалисты «Газпром нефти» и из опыта компаний, которые уже прошли путь осуществления OMS. «Самое главное — это проект по изменению менталитета. Это не о процедурах, не о новых бумажках — это о том, чтобы вся компания изменила подход к оперативному управлению, — подчеркнул Кирилл Кравченко. — Кроме того, очевидно, что это должен быть проект № 1 для руководства компании, как сказал Александр Дюков. Но при этом это должен быть и проект всей компании, каждого ее сотрудника. Безусловно, в отдельных направлениях понадобится внешняя экспертиза, но стандартного шаблонного подхода для этого процесса не существует. Все системы, которые мы проанализировали, сфокусированы на потребностях конкретных компаний. Необходимо учитывать, что это долгосрочный процесс, поэтому надо набраться терпения. Например, только на диагностику и проектирование ExxonMobil в свое время потратил два года. Ну, и вывод, который мы смогли сделать исходя из реализации каких‑то точечных проектов — несмотря на то, что мы лидеры в России, у нас еще есть очень большой потенциал для роста».

Системы управления операционной деятельностью

В большинстве своем системы управления операционной деятельностью в международных нефтяных компаниях схожи, но учитывают специфику компаний

Сколько времени займет этот рост, пока не сможет сказать ни один эксперт. Наверное, основываясь на опыте других компаний, какие-то приблизительные временные периоды определить можно. Например, в среднем 10 % времени уходит на процессы диагностики и построения инфраструктуры (это процесс 2016 года), а остальные 90 % — на внедрение и улучшение. Минимум 4–5 лет всегда закладывается на трансформацию корпоративной культуры до необходимого уровня. Однако, по мнению Евгения Булгакова, задавать четкие временные рамки при создании системы просто не имеет смысла: «СУОД — это проект, у которого есть начало, но нет конца. Он начинается как проект, а продолжается как текущая операционная деятельность». И это становится очевидным, если расценивать процесс внедрения системы управления операционной деятельностью как естественное развитие бизнеса. «Речь не идет о кардинально новых решениях, о том, что все сделанное ранее неправильно или уже не работает. Никто не дает команду „стоп“ и тем более „полный назад“, скорее перед нами стоит задача реализации полного потенциала, который есть у компании, — подчеркнул Александр Дюков. — В целом мы продолжаем работать по тем стратегическим направлениям, которые были определены раньше, и мы сегодня говорим о том, что наступило время внести определенные коррективы в нашу работу, в том числе вывести процессы управления HSE, эффективностью, обучение и развитие персонала на более высокий качественный уровень. Соответственно, эта работа должна быть интегрированной и системной. Нам нужно быть готовыми к тому, что этот проект будет сложным, — сложнее, чем освоение любого месторождения или строительство новой установки на НПЗ, чем реорганизация системы сбыта, чем выход на новые рынки. Но только реализация этого проекта поможет нам войти в число лидеров по эффективности не только в России, но и в мире».

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ